Praat jij liever met- of over je collega’s?

Gisteren gaf ik voor het eerst in lange tijd weer eens een ‘live’-training in #feedback geven en ontvangen. Het lijkt zo simpel, toch blijkt de praktijk vaak een stuk weerbarstiger. We vinden het vaak lastig om mensen direct aan te spreken op dingen die ons dwarszitten. Omdat we de ander niet willen kwetsen bijvoorbeeld, of de relatie goed willen houden. Praat jij liever met- of over je collega’s?

Als je een probleem met iemand hebt kan het best fijn zijn om dat eerst met een andere collega te bespreken: Herkent die collega het probleem of ben jij de enige die er last van heeft? Zo kan #roddelen een manier worden om als collega’s onder elkaar norm overschrijdend gedrag aan de kaak te stellen. Onder de noemer ‘vind jij dat nou ook?’ zoeken we bevestiging bij anderen. Bijkomend voordeel is dat het de band verstevigt met de personen met wie je roddelt.

Open #communicatie kan zo gaandeweg verworden tot een schijnharmonie waarbij binnen organisaties vaker over- dan met elkaar gepraat wordt. Kwaadsprekerij en (het risico van mogelijke) uitsluiting doen een ernstige aanslag op het gevoel van veiligheid in het contact, waarbij vertrouwen langzaam plaats maakt voor onkwetsbaarheid.

“Vicieuze cirkels beschermen zichzelf”, aldus Arend Ardon in zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’. Klagen over anderen geeft soms even verlichting, maar uiteindelijk lost het niets op. Veelvuldig geroddel kan de werksfeer en onderlinge samenwerking zelfs behoorlijk verzieken.

Met roddelen houden we #ongewenste#patronen in stand. Het is vaak een manier om ons eigen falen of onzekerheid te verdoezelen. Veel fijner en effectiever is het om je eigen falen, onze narigheid en onzekerheid eerlijk met elkaar te kunnen delen.

Stopzetten van het muizenrad vraagt om elkaar bewust te maken van effectief of minder effectief communicatie- of samenwerkingsgedrag: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?

Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Als je ergens last van hebt, heb je altijd recht van spreken. Hierbij gelden dezelfde regels als bij het geven en ontvangen van feedback. Spreek vanuit jezelf, beschrijf het concrete gedrag en laat weten wat het met je doet.

Zo kan feedback voor jezelf en de ander van belang zijn om van elkaar te kunnen #leren en samen te #groeien en #ontwikkelen. Interpreteer kritiek niet onmiddellijk als een aanval op jou als persoon. Schiet niet in de verdediging, maar vraag door naar wat de ander precies bedoelt en probeer de feedback te begrijpen.

Voor #kwetsbaarheid geldt bij uitstek dat het delen daarvan leidt tot #verbinding met elkaar. Als we daarnaast leren om onze waardering wat vaker uit te spreken als zaken goed gaan, investeren we samen in een goede werkrelatie en creëren we met elkaar een prettige werksfeer en veilige werkomgeving.

Wil jij ook graag samen met je collega’s werken aan een open aanspreekcultuur? Bel me dan gerust op 0680157159

Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?

Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?
Die vraag stel ik vaak aan het begin van een training of teamsessie. En het is opmerkelijk hoe eensgezind de deelnemers zijn in hun antwoorden. Respect en vertrouwen worden meestal als eerste genoemd. Oh ja, en ‘op tijd koffiepauze’… 😊 Als mens lijken we veel meer op elkaar dan we soms denken of tegenover elkaar willen toegeven. Waar heb jij nu vooral behoefte aan, zowel thuis als op je werk?

Zelfverwezenlijking is slechts het topje van de ijsberg. Er ontstaat pas echt ruimte voor ontwikkeling of prestaties als ook in onze psychosociale behoeften (zoals erkenning en waardering) en fysieke basisbehoeften (zoals eten, drinken en slapen) wordt voorzien.

Conflicten ontstaan niet door een verschil in behoefte, maar door verschillen in de strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen.

Zeuren is een onbegrepen pleidooi voor iets wat zich wil uiten. Je voelt een hunkering en verlangen of een zeurende leegte als er iets mist. Vaak heb je niet eens in de gaten dat er iets zeurt.

Boos worden of iemand beschuldigen is een snelle manier om je woede kwijt te raken, terwijl je eigenlijk wilt zeggen: ‘ik ben geraakt door wat er is gebeurd.’

Ook klagen is een vorm van nemen en een subassertieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander.

Het werkt averechts als je jouw gevoel en behoeften (indirect) uitdrukt via interpretaties. Dat komt al snel over als kritiek of een eis, wat open contact blokkeert.

Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen.

Toch komt dit gedrag in het dagelijks leven veel vaker voor dan verbindende communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet.

Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat de ene persoon graag wil bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander.

Een ander is niet verantwoordelijk voor jouw behoeften. Het helpt dus om de diverse behoeften bij jezelf te verkennen, herkennen en erkennen.

Emoties ontstaan door jouw interpretatie van de situatie. Wanneer je de werkelijkheid feitelijk kunt waarnemen, verdwijnt een groot deel van je triggers.

Interpretaties drijven ons verder uit elkaar. Het werkt beter als je kunt aangeven wat je voelt (ipv denkt) en vertelt wat je nodig hebt.

Emoties zijn signalen van (on)vervulde behoeften. Een ander kan een trigger zijn van je emoties, echter de oorzaak voor je emoties is altijd een onvervulde behoefte in jezelf.

Een on(h)erkende behoefte zorgt vrijwel altijd voor problemen. Keuzevrijheid kan niet bestaan zolang je geen verantwoordelijkheid neemt voor jouw behoeften.

Hoe beter jij je emoties kunt verbinden aan je behoeften, hoe makkelijker het voor de ander is om contact te houden en je te helpen.

#andersdenkenvoelendoen #menselijkmaatwerk #onderstroom #conflicthantering

Terug naar kantoor: hoe roddelpraat de samenwerking kan maken of breken

Wat hebben we het gemist! Gezellig samen koffie drinken en… roddelen op de werkvloer. Iedereen doet het, maar vrijwel niemand geeft dat toe. Even lekker je hart luchten over die lastige collega, klagen over je veeleisende baas, de laatste smeuïge nieuwtjes uitwisselen of smullen van een heimelijke affaire. Waarom roddel jij? Wat zegt dat over jouw behoeftes? Hoe kan de dagelijkse roddelpraktijk de samenwerking maken of breken?

De existentiële noodzaak om te roddelen

Roddelen heeft een slechte reputatie. Veel mensen zien praten achter iemands rug om als iets kwaadwillends. Je kunt een ander er immers mee kwetsen. Toch helpt roddelen om emotioneel te ontladen en kan het je werkplezier verhogen. Bij langdurig thuiswerken wordt stress vaker opgekropt en collega’s kunnen sneller geïrriteerd raken. Je collega bellen om stoom af te blazen ligt dan iets minder voor de hand dan elkaar spontaan treffen voor een praatje bij de koffieautomaat.

Roddelen is zo oud als de mensheid[1]. Zo’n zeventigduizend jaar geleden ontwikkelde Homo Sapiens een nieuwe manier van denken en communiceren om een buitengewone hoeveelheid informatie over onze omgeving tot ons te nemen, op te slaan en met elkaar uit te wisselen. Onze unieke taal bleek bovenal een medium voor roddel en achterklap. Veel belangrijker dan te horen waar de leeuwen en bizons uithangen, was het om te weten wie er binnen jouw stam een hekel aan wie heeft, wie het met wie doet, wie eerlijk is en wie juist niet.

Het merendeel van de menselijke communicatie bestaat uit roddels. De mens is primair een sociaal dier. Sociale samenwerking is cruciaal voor onze overleving en voortplanting. In het kielzog van de zogeheten cognitieve revolutie hielp roddelen Homo Sapiens om grotere stabielere verbanden te vormen.  Deugdelijke informatie over wie er al dan niet te vertrouwen is zorgt er sinds de oertijd al voor dat kleine groepjes zich konden uitbreiden tot grotere groepen en dat Sapiens steeds nauwere en verfijndere samenwerkingsverbanden kon aangaan.

Roddelen is een belangrijk bindmiddel om een groep bijeen te houden. In het ‘Pre-Coronatijdperk’ besteedden we maar liefst 65 tot 90% van onze dagelijkse gesprekken aan roddelen. Of het nu in de vorm is van e-mails, telefoon, krantenkoppen of de “ouderwetse gesprekken” in de wandelgangen, het gaat zo vanzelf dat het wel lijkt alsof onze taal speciaal is geëvolueerd voor dit doel.

Wanneer we over anderen spreken ligt de focus vaak op slecht nieuws. Het is nu eenmaal interessanter te vernemen over dingen die fout gaan dan over dingen die goed gaan. Zodra zich afwijkingen van het verwachte, normale patroon voordoen, spitst iedereen de oren.

Voor negatieve roddels is een zekere vertrouwensband noodzakelijk. Zodra iemand met veel verschillende mensen roddelt wordt het vertrouwen minder en gaat de populariteit omlaag. De angst om je reputatie op het spel te zetten motiveert om je beter te gedragen en om beter samen te werken.

Bazen worden vooral op een negatieve manier besproken als medewerkers geen vertrouwen in ze hebben. Omgekeerd gaat dit echter niet op. Een baas waarin veel mensen vertrouwen, wordt niet vaker positief besproken. Socioloog Lea Ellwardt van de Rijksuniversiteit Groningen: “Als alles goed gaat is dat niet sensationeel en wordt het dus niet besproken[2].”

Roddel als smeermiddel voor een hechte samenwerking

Roddelen leidt tot hechtere banden tussen de medewerkers en zelfs tot vriendschappen. Ellwardt: “Mensen die veel over elkaar praten hebben een bepaalde interesse in elkaar. Doen ze dat helemaal niet, dan vinden ze elkaar wellicht niet interessant.”

Er is maar één ding dat erger is dan beseffen dat over jou geroddeld wordt: beseffen dat níét over jou geroddeld wordt. -Oscar Wilde-

Het aangaan van sociale binding is een belangrijke functie van roddelen. Het helpt mensen om inzicht te krijgen in het sociale netwerk: Wie werken er bij dat bedrijf? Wie doet wat, voor wie moest je oppassen en wie kan er eventueel iets voor je betekenen? Hoe is de sfeer op de betreffende afdeling? Hoe gaan de mensen met elkaar om? Wie zijn je mogelijke rivalen of medestanders?

Roddelkousen kunnen de samenleving beschermen tegen bedriegers en profiteurs. Dat effect zie je ook in wetenschappelijke experimenten. Mensen zijn vrijgeviger als ze weten dat over hun gedrag geroddeld kan worden[3]. Als je weet dat anderen meekijken doe je dus extra je best. Je bent dan iets meer geneigd om je van je beste kant te tonen.

Roddel is een manier om norm overschrijdend gedrag aan de kaak te stellen. Als iemand op het werk de kantjes ervan afloopt, altijd te laat komt of te vroeg naar huis gaat, praten collega’s daarover. Als groep kun je vervolgens bedenken wat eraan te doen is. Bijvoorbeeld een collega op de werkvloer aanspreken wanneer je ziet dat die zich niet houdt aan de veiligheidsvoorschriften.

Roddelen heeft een corrigerende werking op de individuele leden binnen de groep. Uit onderzoek blijkt dat mensen zich minder egocentrisch gedragen als ze weten dat er over hen geroddeld kan worden[4]. Als die dreiging dat er over hen gesproken wordt wegvalt, kleuren ze sneller buiten de lijntjes.

Hoe geroddel ongewenste patronen in stand houdt

Rinus Feddes, promovendus aan de Universiteit voor Humanistiek maakt een helder onderscheid tussen roddelen en pesten : “Pesten is gericht op het bewust kwaad doen van de ander, terwijl roddelen meer gericht is op het in vertrouwen uiten van je onderbuikgevoelens.”

Roddel is vaak een manier om ons eigen falen of onzekerheid te verdoezelen. Als het gaat over de tegenslag waarmee we worstelen is het immers vaak makkelijker om te praten over de narigheid van andere mensen dan over de ellende van jezelf (of je gespreksgenoot). Onze eigen tekortkomingen – die vaak een blinde vlek zijn voor onszelf – projecteren we dan liever op een zondebok.

Roddelen is een uitlaatklep voor onze eigen gevoelens van frustratie of irritatie. Informatie over onze ineffectiviteit is ongemakkelijk en maakt ons defensief. Roddelen kan dan ook een andere kant opgaan. Anderen in een kwaad daglicht stellen met als doel om daar zelf beter van te worden valt onder de noemer manipulatief gedrag. Het gaat ten koste van de verbinding en samenwerking.

Roddel kan mensen sociaal uitsluiten. Iemand die toch al buiten de groep ligt, degene die ‘anders’ is, kan door middel van roddel nog verder worden buitengesloten[5]. Dan wordt het meteen een stuk problematischer. Kwaadsprekerij, pesten, kliekjesvorming of je ongunstig vergelijken met een ander, het doet een ernstige aanslag op het gevoel van veiligheid en het vertrouwen in het contact.

Door veelvuldig geroddel maakt vertrouwen langzaam plaats voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die hun doel regelmatig voorbijschieten. Het resultaat is een ziekmakende en onveilige bedrijfscultuur waarin er vaker over- dan met elkaar gepraat wordt.

Vicieuze cirkels beschermen zichzelf[6]: je duwt elkaar almaar terug in het oude gedrag. Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet. Zo creëer je steeds je eigen bevestiging. De zondebok zal op zijn beurt nog meer van zijn ‘nare’ gedrag of ‘vervelende’ eigenschappen laten zien. Hij krijgt immers alle projecties van de groep op zich geladen en gaat zich ernaar gedragen. Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?

Het onbespreekbare bespreekbaar maken

Een veilig klimaat van leren en veranderen kun je niet invoeren. Roddels komen voort uit ‘de onderstroom’: gevoelens en gedachten in combinatie met diepgewortelde emoties en overtuigingen van mensen die zich onder de waterspiegel bevinden. Daarbij zijn het vooral de ongeschreven regels die aangeven hoe organisatieleden zich dienen te gedragen: “Zo doen wij de dingen hier (niet).” Elke verandering begint daarom met een gezamenlijk inzicht en bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties.

De onderstroom die niemand ziet,
bepaalt de richting op elk gebied (Stef Bos)

Door roddelen houd je ongewenste situaties in stand. Natuurlijk kan het heel plezierig zijn om bevestigd te worden in jouw eigen gelijk of tijdelijk opluchting geven als je (h)erkenning van de ander krijgt voor jouw gevoelens van frustratie of irritatie. Veel fijner, effectiever en bevrijdender is het om je eigen falen, je eigen narigheid en onzekerheid eerlijk met elkaar te kunnen delen. Voor kwetsbaarheid geldt bij uitstek dat het delen daarvan leidt tot verbinding met elkaar [7].

Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Door het uiten van je onderbuikgevoelens, kun je jouw mening toetsen aan die van de ander. Hierbij gelden dezelfde regels als bij het geven van feedback. Spreek vanuit jezelf, beschrijf het concrete gedrag en laat weten wat het met je doet. Ook als diegene over wie het gaat er niet bij is.

Elkaar aanspreken op gedrag blijft lastig zolang een heldere groepsnorm ontbreekt. We houden pijnlijke informatie van tafel met defensieve strategieën zoals de afschuifstrategie: “Het ligt aan de ander en/of de omstandigheden; niet aan mij of mijn gedrag”, de non-interventiestrategie: “Als jij mij niet aanspreekt,  spreek ik jou niet aan“, de negeerstrategie: “Laten we het vooral gezellig houden en nu niet moeilijk gaan doen” of de humorstrategie: “Zeker slecht geslapen, teveel gedronken, lange tenen…?”

Bespreekbaar maken van de onderstroom is een kunde: benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal. Zo kan kritiek geven en ontvangen één van de dingen worden die leerzaam zijn aan roddelen, mits er tenminste sprake is van een gedragsregel. Maar hoe wordt die gedragsregel bepaald? Door het roddelen…

Roddelen moet gericht zijn op het vaststellen van gedragsregels. Als ik bijvoorbeeld weiger collega’s aan te spreken op ongewenst gedrag, kan de rest van het team mij daar op aanspreken.  Als vervolgens iemand anders roept dat hij zich aan mij ergert – en alle collega’s stemmen daarmee in – smeedt dat een eenheid.

Het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid vormt de sleutel tot succesvolle samenwerking. ‘Boven water’ zal pas (h)echt contact en oprechte verbinding tussen mensen ontstaan als zij elkaar ook ‘onder water’ weten te vinden op gedeelde normen, waarden, principes, opvattingen, belangen, behoeften, persoonlijke en functionele drijfveren en sociale omgangsvormen (“dit is zoals wij hier wensen te zijn”), bijvoorbeeld:

1. We zijn er op uit om onze relatie te verbeteren

2. Niemand heeft het monopolie op de waarheid

3. We zijn bereid om van elkaar te leren

4. Het is oké om fouten te maken.

5. Reflecteer eerlijk en kritisch op persoonlijke successen en mislukkingen.

6. Spreek namens jezelf en gebruik concrete voorbeelden

7. Verzamel actief informatie over jezelf bij anderen.

8. We hebben elkaar nodig om beter te leren luisteren.

9. Sta open voor nieuwe ideeën.

10. Bepaal wat je wilt en nodig hebt.

Leidinggeven aan verandering is een continue leerproces. Naarmate de teamleden met elkaar beter voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom zal het geloof en vertrouwen van de medewerkers in het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van het team toenemen.

‘Pijlen gooien’ om alles te zeggen wat gezegd moet worden

Deep Democracy is een methodiek die actief op zoek gaat naar ‘het andere geluid’ en de wijsheid van de minderheid. Het zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Dat maakt dat het ook best kan knallen. Dat mag ook, want dan wordt gezegd wat anders onder water verdwijnt. ‘Pijlen gooien’ is een manier om lastige gesprekken aan te gaan zonder dat het een verdedigende ‘ping pong’ wedstrijd wordt.

Doel van “het niet gevoerde gesprek” is om de uitwisseling van informatie te herstellen. Om de potentie van de groep beter te benutten is het soms nodig dat eerst uitgesproken wordt wat er tot nu toe om wat voor reden dan ook onder het wateroppervlak blijft. Pas na herhaaldelijk benoemen van defensieve strategieën nemen ze in kracht af en komt het leren en veranderen in gang.

Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen

Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog samen besproken worden. Onder deskundige begeleiding van een neutrale en onafhankelijke teamcoach gebeurt dit in vier stappen: 1. Bepaal de regels, 2. Zeg alles, 3. Wat heeft je geraakt? 4. Los het samen op. Zo kunnen conflicten meteen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Als groepslid moet je je gedrag ter discussie durven stellen, loskomen van ingeslepen gewoonten, alsmede de bereidheid hebben om je bestaande comfortabele positie te verlaten. Op zoek naar inconsistentie tussen wat je zegt en doet. Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk.

Roddelen kan indirect bijdragen aan een open bedrijfscultuur mits er binnen teams en organisaties voldoende oog en oor is voor wat individuele teamleden beweegt, verbindt en versterkt. Dit proces leidt tot krachtige en kleurrijke teams die hun twijfels en kwetsbaarheden met elkaar durven delen en behaalde successen graag samen willen vieren, liefst tijdens een “live-event”!

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

.


Bronvermelding:

[1] Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid, Yuval Noah Harari, Uitgeverij Thomas Rap 2018

[2] https://www.nemokennislink.nl/publicaties/roddelen-versterkt-vriendschappen-op-de-werkvloer/

[3] https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1090513815001099

[4] https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0956797613510184?journalCode=pssa&

[5] https://www.trouw.nl/nieuws/roddelen-is-niet-oke-deel-je-onzekerheid-gewoon-eerlijk-met-elkaar~b4e99244/

[6] Doorbreek de Cirkel, Arend Ardon

[7] De kracht van kwetsbaarheid, Brené Brown

https://www.vrt.be/vrtnws/nl/2019/12/05/5-redenen-om-meer-maar-vooral-beter-te-roddelen/

Ben jij klaar voor Hybride Werken? Creëer jouw ideale werksituatie na Corona

Nu de kantoren langzaam maar zeker weer open gaan, introduceren veel organisaties een nieuwe vorm van flexibel werken. Hybride werken als welkome bijvangst van de Coronacrisis met als doel om werk en privé beter te kunnen combineren. “Vrijheid en verantwoordelijkheid leiden tot meer ondernemerschap en duurzame resultaten”, is doorgaans de leidende gedachte. In theorie klinkt dat mooi, maar de praktijk is soms weerbarstiger. Ben jij klaar voor hybride werken? Hoe ziet jouw ideale werksituatie eruit na Corona?

Hybride werken houdt in de praktijk zoveel meer in dan wisselende kantoortijden en het anders inrichten van je werkplek. Jouw individuele prestaties zijn vaak mede afhankelijk van de input van anderen. Hoe houd jij straks goed contact en verbinding met je collega’s én kun je elkaar tijdig aanspreken op (on)gewenst gedrag en gemaakte afspraken?

De huidige maatschappelijke en technologische ontwikkelingen bieden volop kansen om in de toekomst tot nieuwe bevlogen vormen van samenwerken te komen. De uitdaging voor teams en organisaties wordt om de voordelen de komende tijd ook daadwerkelijk te benutten. Dit vraagt om menselijk maatwerk.

Gedrag en communicatie vormen de verbindende schakel tussen medewerkers, teams en organisatie.  Het aanleren van nieuwe werkgewoonten en gedragspatronen draait in de concrete werkpraktijk om #Kiezen, #Organiseren, #Beinvloeden:

  • Medewerkers kunnen voortaan zelf kiezen waar, wanneer en hoe zij willen werken, afhankelijk van hun geplande taken en persoonlijke voorkeuren.
  • Organisaties creëren een fysieke, mentale en virtuele omgeving die het voor managers en medewerkers mogelijk maakt om het werk samen efficiënter en plezieriger te organiseren.
  • Effectief samenwerken en beïnvloeden kan alleen als er binnen teams vertrouwen is en men gemeenschappelijk belang ziet en een aantal gezamenlijke cultuurwaarden deelt.

In ieder leerproces moet op enig moment de sprong van theorie naar praktijk worden gemaakt. De uitdaging voor medewerkers wordt om een goede balans te vinden tussen zich betrokken voelen en de eigen verantwoordelijkheid pakken. Dat vraagt om bewuste en krachtige keuzes van jou als individu, gebaseerd op wat jij écht belangrijk vindt. De uitdaging voor leidinggevenden wordt om zijn stijl van leidinggeven in de nieuwe werksituatie af te stemmen op de taakvolwassenheid van zijn medewerkers (en niet andersom…) en een goede balans te vinden tussen controle en vertrouwen.

Als trainer/coach en adviseur begeleid ik teams, medewerkers en leidinggevenden om helder voor ogen te krijgen wat ze willen bereiken, hoe én waarom. Niet door je voor te kauwen wat je moet doen, maar door jou uit te dagen om dat (als team) zelf te ontdekken:

Vanuit welke waarden leef en werk je? Wat vind jij echt belangrijk in jouw leven en werk? En waarom?

Hoe ziet jouw ideale werksituatie eruit? Wat heb je ervoor nodig en wat heb je ervoor over?

Wat betekent Hybride Werken voor jou? Hoe kan het jou helpen bij het creëren van een gezonde werk/privébalans?

Wat win je ermee? Hoe kan HW jouw kans op succes en werktevredenheid binnen je organisatie vergroten?

Meer weten of samen verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159

Beïnvloeden, manipuleren of intimideren? Drie manieren om relaties aan te gaan.

Authentiek beïnvloeden met oog voor relatie, hoe doe je dat?

“Oprecht begrip tonen en zelf met een voorstel komen, in plaats van tegen iemand in te blijven gaan”, was het korte en treffende antwoord van één van mijn deelnemers aan een assertiviteitstraining. Kernachtiger kunnen zelfs de Amerikaanse psychologen Karen Horney en Marshall Rosenberg het waarschijnlijk niet samenvatten. Toch blijkt dat in de praktijk niet altijd zo eenvoudig. Want wanneer gaat beïnvloeden over in manipuleren of intimideren?

‘Wees jezelf en pas je aan’

“We moeten allemaal wel eens iets doen waar we geen zin in hebben”, zei een leidinggevende een keer tegen mij. Daar valt natuurlijk geen speld tussen te krijgen. Toch voelde ik me door hem niet gehoord, waardoor mijn hakken meteen in het zand gingen. Kan het ook anders?

“Als je ergens last van hebt, heb je altijd recht van spreken”, vertrouwde weer een andere leidinggevende mij eens toe. Of zoals een vriendin ooit opmerkte toen ik haar weer eens probeerde te overtuigen van mijn eigen gelijk: “Het klopt wat je zegt, maar voor mij voelt het anders.” Tja, dan ben je al snel uitgepraat, dacht ik toen… Of toch niet?

“Weet je wat jij nog moet leren?”, vroeg een directeur aan mij toen ik rond mijn dertigste enorm liep te pushen om dingen gedaan te krijgen. “Nee”, zei ik geirriteerd terwijl ik dacht “maar dat ga jij me nu vast vertellen”. “Jij moet leren om een beetje meer geduld en vertrouwen te krijgen”, was zijn antwoord. Het heeft nog lang geduurd voordat ik echt wilde snappen wat hij bedoelde… Hoe had dit het begin kunnen worden van een vruchtbare dialoog?

Karen Horney (1855-1952) noemt drie manieren om relaties aan te gaan. Je kunt je naar mensen toe bewegen (compliance), tegen hen in gaan (vijandigheid) of je van hen afkeren (terugtrekking). Vooral de twee uiterste stijlen van gedrag zijn vaak zichtbaar of voelbaar in de onderlinge communicatie: ‘Wees jezelf en pas je aan’.

De grens tussen authentieke beïnvloeding en manipulatie is in het interactiepatroon soms moeilijk te trekken. Beiden worden gebruikt om de ander tot actie aan te zetten of van een bepaald standpunt te overtuigen. Hoe houd jij ‘het juiste midden’ tussen zorgdragen voor jouw eigen belangen en investeren in de relatie met de ander?

Gebrek aan wederkerigheid in relaties

Mensen die intimideren of manipuleren laten je problemen oplossen die ze ook zelf zouden kunnen oplossen. Ze proberen je een schuldgevoel aan te praten als ze iets niet krijgen wat ze willen. Als je hier aan toegeeft, zul je merken dat ze je niet alleen niet bedanken, maar ze uiteindelijk alleen maar meer en meer zullen willen. Ze zijn continu gefocust op zichzelf en het woord ‘wederkerigheid’ lijkt niet in hun woordenboek voor te komen.

Intimatie is iemands gedrag beïnvloeden door hem onder druk te zetten of angst aan te jagen door te dreigen met negatieve gevolgen. Het controlerende aspect waarmee verbale intimidatie soms gepaard gaat kan erg subtiel zijn waardoor het haast niet merkbaar is. Je kunt de tekenen leren herkennen zodat je voorkomt dat je er het slachtoffer van wordt.

Onder druk zetten: ‘Je moet deze opdracht nu uitvoeren anders komen er grote problemen.’

Kwaad worden, bang maken: ‘Dit valt me heel erg van je tegen hoor, je hoort hier nog van.’

Emotionele chantage:Als jij je echt collegiaal opstelde dan zou je het wel doen.’

Proberen je over te halen: ‘Ach doe niet zo moeilijk, het valt toch wel mee met die werkdruk?’

Voor welk appèl ben jij gevoelig?

Ook een niet-assertieve communicatiestijl is slechts een destructieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander, en het blokkeert open contact. Toch komt deze stijl van communiceren in het dagelijks leven veel meer voor dan assertieve of ‘volwassen’ communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet. Er is sprake van manipulatie als iemand op een indirecte manier probeert jouw gedrag of daden te beïnvloeden. Voor welk emotionele appèl ben jij gevoelig?:

Op je schuldgevoel werken:Wat zal de klant wel niet van ons denken?’

Vleien:Als jij het doet wordt het echt veel beter.’

Smeken:Wil je het alsjeblieft voor deze ene keer doen, please?’

Medelijden opwekken: ‘Kun je mij echt niet helpen, ik wil vanavond ook op tijd thuis zijn.’

Waar krijg jij jeuk van?

Manipulatie is het opleggen van jouw eigen belang, zonder rekening te houden met het belang van de ander. De impliciete boodschap kan ook verstopt zijn onder gevoelens van loyaliteit, liefde of gewoonte. Ons beoordelingsvermogen wordt vertroebeld door onze emoties, waardoor het moeilijk is om de realiteit achter een verborgen agenda of geheime motieven in bepaald gedrag te herkennen. Waar krijg jij jeuk van?

Doen alsof ze het beste met je voor hebben:Het is ook in jouw voordeel om dit te doen hoor.’

Je ongunstig vergelijken met een ander: ‘Sara heeft het ook gedaan, waarom doe jij het nou niet?’

Omkopen: ‘Als je het wel doet dan regel ik een extra vrije dag voor je.’

Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen. Het is gedrag dat ten koste gaat van vrijheid en veiligheid in het contact en daarmee ten koste van verbinding en samenwerking.

Hoe houd je ‘het juiste midden’?

In vrijwel alle relaties die we aangaan in ons leven geldt dat een faire balans in geven en nemen belangrijk is. Wat je geeft, moet je ook ongeveer weer terug krijgen om een relatie gezond te houden. Niet direct en niet in dezelfde vorm, maar zo ongeveer over de hele linie moet er een evenwicht zijn in de uitwisseling. In de antropologie wordt dit wederkerigheid genoemd. Zonder deze uitwisseling stagneert de interactie.

“Conflicten ontstaan door verschillen in (coping)strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen, niet door een verschil in behoeften”, aldus Marshall Rosenberg, ontwerper van het model voor geweldloze communicatie. Als iemand gelooft dat jij de oorzaak bent van zijn onvervulde behoefte probeert hij of zij je verantwoordelijk te maken voor iets waar jij niet verantwoordelijk voor kunt zijn. Je zult deze verantwoordelijkheid misschien wel op je proberen te nemen: uit angst voor conflict of schuldgevoel. Marshall Rosenberg noemt dit ‘Emotional slavery’.

In haar klassiek geworden “Onze innerlijke conflicten” schetst Karen Horney hoe problemen mede ontstaan door de ontkenning en verdringing van de innerlijke conflicten van de mens. Zo kan een kind vrij en evenwichtig opgroeien wanneer het zich veilig voelt, geborgen weet en als mens oprecht gezien, erkend en gewaardeerd wordt. Naarmate een kind vaker ten prooi valt aan nadelige invloeden, ontwikkelt het een diepe onzekerheid die kan uitgroeien tot basale angst: het gevoel hulpeloos en alleen te zijn in een wereld die als potentieel vijandig wordt ervaren.

Beïnvloeden vanuit persoonlijke kracht vraagt om een helder bewustzijn, ongehinderd door negatieve gedachten. Hiervoor hoeven we het niet ver te zoeken. De kern ervan dragen we in onszelf. Eckhart Tolle: “Het begint met stil-zijn en je focussen op dat ene moment waar toekomst en verleden ons niet afhouden van wie we werkelijk zijn.”

Vertrouwen in jezelf en de ander

Authentiek beïnvloeden begint met vertrouwen hebben in jezelf en de ander, gericht op het tegemoetkomen aan ieders behoeften. Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat beide personen graag willen bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander. Ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit.

Door middel van gericht communiceren probeer je de ander te bewegen tot verandering in opvattingen en/of gedrag in een door jou gewenste richting. Spreek helder en duidelijk uit wat jij graag wilt (bereiken) of nodig hebt om met de ander mee te gaan, zonder gebruik te maken van formele macht en met respect, oprechte aandacht, interesse en begrip voor de reactie van de ander.

Naarmate we bewuster en effectiever leren schakelen tussen Voelen (gewaarwording), Denken (bewustwording) en Doen (gedrag en communicatie) beschikken we als mens over oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven, werk en relaties. Zo kunnen we onze kleurrijke talenten verder ontwikkelen én tegelijkertijd onze veelkleurige relaties met anderen versterken.

Wil jij ook leren beïnvloeden vanuit jouw persoonlijke kracht? Bel me dan gerust een keer op 0680157159

Geraadpleegde en geciteerde bronnen:

Tien Beinvloedingsvaardigheden, Jan Bijker, maart 2013

Onze innerlijke conflicten, Karen Horney, November 1999

https://verkenjegeest.com/manipulatie-is-geen-liefde/

Ebook Hartige Taal, Geweldloze communicatie in een notendop, Yvonne Jeucken 2018

Systemisch wijzer, Wat je altijd al voelde, maar niet eerder wist, Leanne Steeghs en Siets Bakker, september 2015

Deep Democracy, De wijsheid van de minderheid, Jitske Kramer, november 2019

6 redenen om de dwarsdenker​ in jouw team te koesteren (ipv af te willen serveren)

‘Harry’ staat binnen Deep Democracy symbool voor ‘dat wat anders is‘. Het teamlid dat door anderen in de groep al gauw wordt afgeschilderd als ‘de rare vogel’. De ‘notoire dwarsligger’ die de boel met zijn afwijkende mening soms even stevig op zijn kop weet te zetten.

In de Haagse wandelgangen stond Pieter Omtzigt deze week op een pijnlijke manier symbool voor ‘De Haagse Harry’ toen de notities van de verkenners letterlijk en figuurlijk op straat kwamen te liggen. ‘Harry’ Omtzigt als het zwarte schaap in de politiek die bang en voorzichtig met zijn mening moet omgaan mits hij tenminste wil voorkomen dat hij door ‘de gevestigde orde’ bij de eerste beste gelegenheid wordt afgeserveerd…

Tijdens een teamsessie die ik begeleidde vroeg de ‘Harry’ in onze groep aan zijn teamgenoten: “Hebben jullie enig idee hoe eenzaam het voor mij voelt om met mijn afwijkende mening helemaal alleen te staan?” Op mijn vraag wie zich daar iets bij kon voorstellen, staken meteen álle andere teamleden hun hand in de lucht. Vrijwel iedereen in de groep had wel een moment van herkenning of herinnerde zich een situatie waarin je het gevoel kreeg: “Ben ik nou degene die weer moeilijk doet of zich aan loopt te stellen?”

Door bewust even te vertragen kwamen we samen tot de ontdekking dat er achter ieder van ons in de groep wel ergens een Harry schuil gaat. Een Harry, Harriët, Fatima, Pierre, Mo… of Bro…die binnen het team een afwijkende mening heeft, een andere blik op de zaken werpt, het vernieuwende standpunt inneemt, de haakse invalshoek kiest, het andere geluid laat horen en zo de stem van de minderheid vertegenwoordigt. De meesten van ons krijgen dan al snel de neiging om te denken: “Ben ik nu écht zo gek of lastig?”

Harry is degene die ons erop wijst als we met z’n allen weer eens iets of iemand over het hoofd dreigen te zien. En ja, dat kansoms ook knap irritant zijn. Uitgerekend als het team net even tempo wil maken, we met z’n allen graag voortgang willen boeken of als voorzitter snel knopen door willen hakken staat er wel weer een Harry op die begint over zaken die we op zulke momenten eigenlijk helemaal niet willen horen.

Harry wordt door het team dan al gauw afgeschilderd als het type dat op elke slak zout legt, van een mug een olifant maakt, zaken moeilijk uit handen geeft, zich over alles druk loopt te maken, te diep in gedachten is om nog effectief te kunnen communiceren of het ongeleide projectiel met een timing die nog wel wat te wensen over laat . Harry kandoor anderen dan worden neergezet als ‘zorgelijk, intolerant, cynisch, niet erg enthousiasmerend, weinig praktisch of ‘de knuppel’ in het spreekwoordelijke hoenderhok’.

Als we op zulke momenten even de tijd zouden nemen om écht te luisteren naar wat Harry te zeggen heeft zouden we beter in staat zijn om de verborgen kwaliteiten van Harry op zijn echte waarde te schatten. Als we de Harry’s in ons eigen team wat vaker serieus zouden nemen en iedereen de kans zouden geven om alles te kunnen zeggen wat gezegd moet worden zouden we ontdekken dat Harry binnen ieder team een cruciale rol vervult.

6 redenen om de Harry binnen jouw team te koesteren in plaats van vroegtijdig af te willen serveren:

1. Harry de Zorgdragerdie test en keurt. Gedisciplineerd, nauwkeurig en met oog voor details.

2. Harry de Gewetensvolledie fungeert als het geweten van de groep. Integer, onafhankelijk en betrouwbaar.

3. Harry de Specialist die inzicht biedt in complexiteit, die alle opties beschouwt. Analytisch, creatief en soms onorthodox.

4. Harry de Monitordie accuraat is in zijn oordeel. Solide, direct en transparant.

5. Harry de Afmaker die zich als geen ander houdt aan gemaakte afspraken. Eerlijk, recht door zee en betrouwbaar.

6. Harry de Ambassadeur die opkomt voor minder bedeelden of pleit voor meer teamdiversiteit. Loyaal, gelijkwaardig en met een groot rechtvaardigheidgevoel.

Kortom: Harry de Witte Raaf die elk team hard nodig heeft om goed te kunnen functioneren!

Daarnaast bleek tijdens onze teamsessie dat Harry niet alleen door anderen als lastig wordt ervaren, maar dat Harry ook heel streng en veeleisend kan zijn voor zichzelf. Door ons meer te verdiepen in Harry en zijn motieven, overwegingen en bezwaren serieus te nemen kunnen we ons als groep met elkaar een goed afgewogen oordeel vormen, waarbij alle invalshoeken en mogelijke risico’s helder worden belicht en de consequenties van ons gezamenlijke besluit beter worden overzien.

Het toevoegen van de wijsheid van de minderheid aan het meerderheidsbesluit leidt zo tot krachtige en breed gedragen besluiten en kleurrijke teams. Door als groep de kracht van veelkleurigheid te zien, omarmen en beter te benutten kunnen we effectief en plezierig samenwerken aan de noodzakelijke vernieuwing, duurzame verbeteringen en een hogere kwaliteit van onze producten en dienstverlening. En wie wil dat nou niet?

Welke eigenschappen van Harry herken jij bij jezelf? En welke kwaliteiten van Harry waardeer jij binnen jouw eigen team?

Wil je meer weten of nog even doorpraten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 of kijk op www.humancolours.nl

Jouw vragen beantwoord in ‘Kleurenvirus: feiten en fabels’

Het is je vast niet ontgaan. Naast Covid-19 waart er nog een tweede virus rond. Ook in ons nuchtere landje stijgt het aantal besmettingen. Steeds vaker hoor je van mensen in je omgeving dat ze rood of blauw getest zijn. Anderen slaan na het maken van een kleurentest opeens groen of geel uit. Maar hoe gevaarlijk is dit kleurenvirus eigenlijk? Wat zijn de typische kenmerken? Hoe groot is het risico op besmetting? Welke rol spelen kleurentesten in de verspreiding van het virus? Helpt het eigenlijk wel om positief geteste mensen in quarantaine- of een gekleurd hokje te plaatsen? En is het medicijn soms niet erger dan de kwaal?

Deze en veel meer vragen komen aan bod in dit artikel Het kleurenvirus: feiten en fabels.

Mocht je het even gemist hebben: waar gaat dit over???

De kleurenmodellen schieten de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond. Steeds meer organisaties lijken besmet te raken met het kleurenvirus. Zeker nu hele teams zich aan een kleurentest onderwerpen neemt het aantal geregistreerde besmettingen hand over hand toe. Naast de rode-, blauwe, gele-, en groene gevallen zijn er inmiddels ook oranje varianten van het kleurenvirus gesignaleerd. Er schijnen zelfs mensen te zijn die na een sneltest paars aanlopen of spontaan van kleur kunnen verschieten. De teststraten hebben er hun handen vol aan…

Wat zijn de kenmerkende verschijnselen die kunnen optreden?

Mensen die positief getest zijn kunnen zichzelf op basis van hun kleurenprofiel kwaliteiten toedichten als: “Ik ben nu eenmaal erg rood en dat maakt mij als persoon heel daadkrachtig.” Na een gezellig teamuitje Profielen kleuren plaatsen teamleden zichzelf en elkaar regelmatig in voorgekleurde hokjes met uitspraken als: “Het is heel logisch dat zij zo hecht aan orde en structuur, ze blijkt namelijk nogal blauw te zijn”.

Welke rol spelen kleurentesten in de verspreiding van het virus?

Als je wilt weten of jij zelf drager bent van één of meerdere kleuren, dan kun je jezelf aanmelden bij een teststation. Hier kun je jezelf laten testen op één van de vele kleurenvarianten die er momenteel in omloop zijn. De uitkomst wordt meestal weergegeven in een kleurrijk persoonlijk rapport waaruit blijkt in welke mate jij zelf de verschillende kleuren in huis hebt. Doorgaans is de leidende gedachte achter veel van deze kleurenmodellen: “Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen”. Maar wat is er eigenlijk bekend over de mogelijke bijwerkingen van al deze kleurentesten?

Kan het medicijn in sommige gevallen niet erger zijn dan de kwaal?

Helaas is er nog veel dat we niet weten. Om met premier Rutte te spreken: “In een crisis als deze moet je soms met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen”. Bovendien geldt ook hier: de ene test is de andere niet.

Naarmate de diverse kleurenmodellen aan populariteit winnen, lijkt het er wel op dat ook de misvattingen over de geschetste kleurenprofielen significant toenemen. Hieronder heb ik de 5 meest gehoorde fabels en de belangrijkste feiten voor je op een rijtje gezet.

 Fabel 1. “Kleurenprofielen gaan over wie ik als mens ben”

Kleurenprofielen gaan niet over wie jij als persoon bent. De kleuren refereren aan gedragsvoorkeuren, persoonlijke waarden en/of drijfveren die bepalen hoe- en/of waarom je reageert, denkt en handelt zoals jij dat doet. Jouw eigen manier van Denken, Voelen en Doen vormt de basis voor jouw unieke veelkleurige persoonlijkheid en kleurrijke talenten.

Op basis van een uitgebreide vragenlijst ben je zelf het beste in staat vast te stellen wat jouw ‘ware’ voorkeurstype is. Bedenk daarom bij elke keuze: Welke beschrijving geeft het beste mijn persoonlijkheid weer, wanneer er geen druk van buiten is dat mijn gedrag beïnvloedt? Wat is gemakkelijker voor me te gebruiken; wat geeft me meer plezier, kost me minder moeite en levert me meer energie op?

Fabel 2. “De kleuren weerspiegelen mijn vaardigheden en kwaliteiten”

Gedragsvoorkeuren, waarden en drijfveren zijn geen vaardigheden of bekwaamheden. Jouw kleuren bepalen niet wat je wel en niet kunt doen. Daarom is het ook beter om te praten over een persoonlijksheidsscan– of vragenlijst dan over een ‘test‘, omdat hiermee de verkeerde suggestie gewekt kan worden dat er sprake is van een toets of assessment.

Het is dus ook nadrukkelijk géén selectie-instrument waarmee de geschiktheid van een kandidaat kan worden bepaald. Gelukkig zijn er genoeg andere middelen en methoden beschikbaar die zich hier veel beter voor lenen, zoals bijvoorbeeld een assessment, 360 graden feedback scan, EVC onderzoek of de STARR methodiek.

Fabel 3. “Het ene kleurentype is beter, besluitvaardiger, creatiever, zorgvuldiger, socialer etc…dan het andere”

Het ene kleurentype is niet beter dat het andere. Elk persoonlijkheidstype heeft zo zijn eigen mogelijkheden. De voorkeuren zijn ook niet absoluut: iedereen maakt in de praktijk in meer of minder mate gebruik van alle kleuren. De kleurenanalyse zegt bovendien ook niets over de ontwikkelbaarheid van jouw vaardigheden en kwaliteiten.

Dat sommige rollen en eigenschappen je ‘van nature’ makkelijker afgaan wil niet zeggen dat je andere vaardigheden en kwaliteiten niet kunt ontwikkelen. Het kan soms een kwestie van tijd zijn en in andere gevallen wellicht ook van heel hard- en veel oefenen om jezelf het gewenste gedrag en de benodigde vaardigheden meer ‘eigen’ te maken.

Fabel 4.“Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.

Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen. Volgens de wetenschapper Carol Dweck is jouw manier van denken of jouw ‘coping-gedrag’ mede bepalend voor een veelzijdige ontwikkeling van jouw talenten. Hij maakt onderscheid tussen mensen met een Fixed mindset (“Mijn talent is een vaststaand gegeven”) of een Groei mindset (“Mijn talent is veelzijdig en ontwikkelbaar”). Hiermee wordt persoonlijke groei en ontwikkeling dus vooral een kwestie van kiezen waar jij zelf graag in wilt en durft te geloven.

Fabel 5: “Als je maar hard genoeg werkt en goed blijft oefenen kun je als mens alles bereiken wat je maar wilt”

Hard werken en goed oefenen biedt je in jouw leven en werk geen enkele garantie dat je er in alle opzichten ook altijd in zult slagen om je persoonlijke doelen en ambities te verwezenlijken. Ook als je heel hard aan jezelf werkt, wil dat helaas nog steeds niet zeggen dat al je wensen en behoeften daarmee daadwerkelijk in vervulling zullen gaan.

Persoonlijke effectiviteit en (team)ontwikkeling begint bovenal met het verwerven van meer zelfkennis. De zoektocht naar ‘je ware ik’ of ‘meest natuurlijke zelf’ kan soms een leven lang duren. En voor sommigen zal “worden wie je bent” altijd een illusie blijven…

Wie anderen kent, is wijs

Wie zichzelf kent, is verlicht

(Lao Tze, ca 500 voor christus)

Hoe gevaarlijk kan het eigenlijk zijn om positief getest te worden?

Een gevalideerde persoonlijkheidsanalyse geeft op een positieve manier inzicht in jezelf en in anderen. Da’s mooi, want het is natuurlijk altijd fijn om positief gewaardeerd te worden. Anderzijds schuilt daar ook een gevaar in. Zo ben ik op een goede dag waarop echt alles mee zit Vriendelijk, Relatiegericht, Vrolijk, Spontaan, Gezellig, Humoristisch, Speels, Avontuurlijk, Meegaand, Harmonieus, Initiatiefrijk, Attent, Meelevend, Expressief, Gedreven, Zorgzaam, Inspirerend, Analytisch, Objectief, Invloedrijk, Open, Innemend, Creatief, Flexibel, Vastberaden, Direct, Nauwkeurig, Besluitvaardig, Gestructureerd, … en/of…Weloverwogen.

Aardig om te weten, toch?

Natuurlijk is het wel eens prettig om een complimentje te krijgen en als nuchtere Hollanders er hopelijk ook eentje terug te geven. Want helaas zijn er ook van die dagen dat alles even flink tegen kan zitten. Dan kan ik ook Vlak, Afhankelijk, Saai, Gedwee, Verongelijkt, Impulsief, Dwars, Veeleisend, Geprikkeld, Afwezig, Drammerig, Dominant, Intolerant, Grenzeloos, Naïef, Overhaast, Argwanend, Gesloten, Teruggetrokken, Controlerend, Afstandelijk, Star, Besluiteloos, Traag, Verzuchtend, Chaotisch… en/of… Pietluttig  zijn.

En wees nou eens eerlijk, gebeurt jou dat nou nooit? Hoe eerlijk durven jouw collega’s op zulke momenten tegen jou te zijn? En hoeveel van jouw teamgenoten gaan de confrontatie liever uit de weg, uit angst om niet aardig gevonden te worden of de ander te kwetsen?

Hoe betrouwbaar is zo’n zelftest eigenlijk?

De uitkomst van een uitgebreide scan of vragenlijst geeft jou slechts een eerste indicatie van de persoonlijke eigenschappen die jou het meest typeren op basis van hoe jij jezelf bij voorkeur gedraagt. Staar je dus vooral niet blind op de eerste uitslag van een zelfscan over jouw persoonlijke voorkeuren.

Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen (Loesje)

Hecht bij het bepalen van jouw persoonlijkheidstype vooral geen absolute waarde aan een persoonlijkheidsrapport. Zelfs onder deskundige begeleiding blijkt het voor de meeste mensen namelijk nog knap lastig om meteen hun ‘ware aard’ te achterhalen, zonder zich al op voorhand te conformeren aan de eisen of verwachtingen die anderen aan hen stellen. In de ene situatie gedraag je je immers ‘zus’, in een andere situatie weer ‘zo’. Dus welke eigenschappen weerspiegelen jouw persoonlijkheid nu het meest?

Hoe kun je bij zelfonderzoek ‘kleurenblindheid’ en ‘kameleongedrag’ voorkomen?

Persoonlijke ontwikkeling en groei begint voor mij met zelfreflectie en bewustwording van mijn eigen gedragsvoorkeuren en interactiepatronen. Weten en willen ontdekken welk gedrag mij energie kost en onderzoeken wat mij als persoon energie oplevert horen daarbij.

Om ‘sociaal wenselijk gedrag’ te voorkomen geef ik als gecertificeerd trainer/coach zelf de voorkeur aan de MBTI®. Een persoonstypescan die gebaseerd is op de theorieën van de psycholoog Carl Gustav Jung. De Myers Briggs Type Indicator meet op vier dimensies de basisvoorkeuren van een individu: Extraversion versus Introversion, Sensing vs Intuïtion, Thinking vs Feeling en Perceiving vs Judging. Op elke dimensie bepaal je zelf jouw persoonlijke voorkeur. Zo ontstaat een raamwerk dat persoonlijkheidsverschillen op een positieve en opbouwende manier beschrijft. Dit maakt de MBTI bij uitstek tot een ontwikkelinstrument dat je aanzet tot meer zelfreflectie en bewustwording.

Hoe kan een persoonstypescan bijdragen aan teamontwikkeling?

Met behulp van een persoonstypescan kunnen teamleden ontdekken hoe zij met hun individuele stijl en rollen een bijdrage kunnen leveren aan de teamdoelen en hoe ze het beste gebruik kunnen maken van de andere aanwezige rollen en kwaliteiten binnen het team. Dit kan waardevolle informatie opleveren om de teameffectiviteit te verbeteren. En zelfs wanneer dit gebeurt onder deskundige begeleiding van een gecertificeerde teamcoach, zal dit proces alleen een echte kans van slagen hebben mits:

1. teamleden bereid zijn om de onderlinge verschillen meer te waarderen en beter te benutten;

2. teamleden elkaar onderling ook willen en durven aanspreken op (on)gewenst gedrag, (achterblijvende) prestaties en het nakomen van gemaakte afspraken.

Conclusie: kleurenprofielen Mensbeeld of Wensbeeld?

Natuurlijk weet ieder weldenkend mens dat het veel te simpel is om te stellen “dat je als mens nou eenmaal rood, geel, groen of blauw bent aangelegd”. Met dit soort stereotypen maak je een karikatuur van jezelf en de kleurrijke talenten waar ieder mens van nature over beschikt. Naarmate je zelfinzicht en Bewust-ZIJN groeien kun je wel leren om steeds effectiever te schakelen tussen de veelkleurige ‘eigen-aardigheden’ waarover wij mensen beschikken.

 “Wanneer je iets aan je gedrag wilt veranderen, vraag je dan eerst af wie je zelf wilt zijn.”(James Clear, Elementaire Gewoonten)

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Dit geeft je als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van jouw leven en werk: Formuleer jouw eigen waarden en doelen, vind de juiste balans tussen denken, voelen en doen en maak positieve krachtige keuzes.

In hoeverre helpt het dragen van mondkapjes en pleisters plakken?

Het verschil tussen wie je bent en graag wilt zijn, is uiteindelijk wat je doet. Zo levert het tonen van oprechte interesse in de beweegredenen van de ander je in een (werk)relatie al gauw meer op dan te snel je oordeel klaar hebben. Het effect van mondkapjes dragen is door de deskundigen in de praktijk helaas nog onvoldoende aangetoond en achteraf pleisters plakken blijkt meestal niet veel meer dan een eerste doekje voor het bloeden. Dus als jij bij je collega’s niet steeds tegen dezelfde muur aan wilt lopen, blijft dat in de meeste gevallen toch vooral een kwestie van je gezond verstand gebruiken en zélf #andersdenkenvoelendoen

Wil je weten hoe jij het beste uit jezelf of jouw team naar boven kunt halen? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

#kleurenprofielen #kleurentest #disc #insightsdiscovery #managementdrives #spiraldynamics #lifo

De mens achter de mythe van de kleurenprofielen

De kleurenmodellen schieten de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond. Steeds vaker kom ik mensen tegen die zichzelf op basis van een persoonlijk ingekleurde scan kwaliteiten toedichten als: “Ik ben nu eenmaal heel rood, waardoor ik heel daadkrachtig ben. Onder de 7 miljoen LinkedIn-leden waren ‘Gespecialiseerd’, ‘Ervaren’ en ‘Vakkundig’ in 2017 de meest gebruikte eigenschappen waarmee professionals zichzelf in hun profiel aanprijzen. Teamleden en collega’s op het werk plaatsen elkaar na een gezamenlijke kleurensessie regelmatig in voorgekleurde hokjes door generalistische uitspraken te doen als: “Het is heel logisch dat zij zo hecht aan orde en structuur, ze blijkt namelijk nogal blauw te zijn”. Gekleurde profielen: mensbeeld of wensbeeld?

 “Geknipt voor de functie”

Uit recent onderzoek van de online sollicitatiehulp CVster blijkt dat ‘sociaal’, ‘zelfstandig’ en ‘teamplayer’ de meest voorkomende woorden op Nederlandse CV’s zijn. Waarom bepaalde woorden vaak terugkomen heeft volgens de onderzoekers een logische verklaring: “De woorden die gebruikt worden zijn vaak persoonskenmerken waar werkgevers naar zoeken. Sollicitanten maken bij het schrijven van een cv vaak gebruik van voorbeeldbrieven die ze online vinden.”

Als bedrijven nieuwe werknemers zoeken, komen er op LinkedIn soms wel honderden profielen bovendrijven. Door de wijze waarop jij jezelf persoonlijk presenteert, kun je ervoor zorgen dat jij eruit springt. Zo zijn ook ‘leergierig’, ‘creatief’, ‘flexibel’ en ‘gedreven’ eigenschappen die veelvuldig gebruikt worden in zowel vacatureteksten als in de profielen die sollicitanten maken om werkgevers te laten zien dat ze geknipt zijn voor de functie.

 Hoe veelzijdig én uniek kan je als mens zijn?

Jouw profiel is echt helemaal van jou. Je kan dus ook helemaal zelf bepalen hoe jij wilt dat mensen jou zien. Toch schuilt daar ook een gevaar in. Zo ben ik op een goede dag waarop echt alles mee zit typisch zo iemand die (hou je vast…daar komt’ie hoor…) Vriendelijk, Relatiegericht, Vrolijk, Spontaan, Gezellig, Humoristisch, Speels, Avontuurlijk, Meegaand, Harmonieus, Initiatiefrijk, Attent, Meelevend, Expressief, Gedreven, Zorgzaam, Inspirerend, Analytisch, Objectief, Invloedrijk, Open, Innemend, Creatief, Flexibel, Vastberaden, Direct, Nauwkeurig, Besluitvaardig, Gestructureerd, … en/of…Weloverwogen kan zijn.

Toch val je met dit soort populaire termen misschien minder op dan je zou willen. Als je bovendien alleen maar eigenschappen benoemt die werkgevers graag willen horen, zul je uiteindelijk door de mand vallen. Er zijn namelijk ook van die dagen dat alles even flink tegen kan zitten waarop ik ook Vlak, Afhankelijk, Saai, Gedwee, Verongelijkt, Impulsief, Dwars, Veeleisend, Geprikkeld, Afwezig, Drammerig, Dominant, Intolerant, Grenzeloos, Naïef, Overhaast, Argwanend, Gesloten, Teruggetrokken, Controlerend, Afstandelijk, Star, Besluiteloos, Traag, Verzuchtend, Chaotisch… en/of… Pietluttig kan zijn. En wees nou eens eerlijk, heb jij dat nou nooit?

 De top 3 van mythes over kleurenprofielen ontrafeld

Naarmate kleurenmodellen als DISC, Insights Discovery, Management Drives en Life-Orientations aan populariteit winnen lijkt het wel of de misvattingen over persoonsheidsscans gelijk evenredig toenemen. De top 3 van meest gehoorde en heersende misvattingen over kleurenprofielen ontrafeld:

 1. “Kleurenprofielen gaan over wie ik als mens ben”

Kleurenprofielen gaan niet over wie jij bent. De kleuren refereren aan gedragsvoorkeuren, persoonlijke waarden en/of drijfveren die bepalen hoe en/of waarom je reageert, denkt en handelt zoals jij dat doet. Jouw specifieke manier van Denken, Voelen en Doen vormt de basis voor jouw unieke persoonlijkheid en kleurrijke talenten. Op basis van een uitgebreide vragenlijst ben je zelf het best in staat vast te stellen wat jouw ‘ware’ voorkeurstype is. Bedenk daarom bij elke keuze: Welke beschrijving geeft het beste mijn persoonlijkheid weer, wanneer er geen druk van buiten is dat mijn gedrag beïnvloedt? Wat is gemakkelijker voor me te gebruiken; wat geeft me meer plezier, kost me minder moeite en levert me meer energie op?

2. “De kleuren weerspiegelen mijn vaardigheden en kwaliteiten”

Gedragsvoorkeuren, waarden en drijfveren zijn geen vaardigheden of bekwaamheden. Jouw kleuren bepalen niet wat je wel en niet kunt doen. Daarom is het ook beter om te praten over een persoonlijksheidsscan– of vragenlijst dan over een ‘test‘, omdat hiermee de verkeerde suggestie gewekt kan worden dat er sprake is van een toets of assessment. Naarmate ons zelfinzicht en Bewust-ZIJN groeit leren wij steeds beter om effectief te schakelen tussen de diversiteit aan ‘eigen-schappen’ waarover wij mensen beschikken. Dit geeft ons als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven en werk.

3. “Het ene kleurentype is beter, besluitvaardiger, creatiever, zorgvuldiger, socialer etc…dan het andere”

Het ene kleurentype is niet beter dat het andere: elk persoonlijkheidstype heeft zijn eigen mogelijkheden. De voorkeuren zijn ook niet absoluut: iedereen maakt in de praktijk in meer of minder mate gebruik van alle kleuren. De kleurenanalyse zegt bovendien ook niets over de ontwikkelbaarheid van jouw vaardigheden en kwaliteiten.

 Het voorkomen van ‘kleurenblindheid’ of ‘kameleongedrag’

Een gevalideerde persoonsheidsanalyse bepaalt iemands persoonlijkheidstype en geeft op een positieve manier inzicht in jezelf en in anderen. Om ‘kleurenblindheid’ en ‘kameleongedrag’ te voorkomen geef ik als gecertificeerd trainer/coach zelf de voorkeur aan de MBTI®. Een persoonstypescan die gebaseerd is op de theorieën van de psycholoog Carl Gustav Jung. Het instrument meet op vier dimensies de basisvoorkeuren van een individu: Extraversion versus Introversion, Sensing vs Intuïtion, Thinking vs Feeling en Perceiving vs Judging. Door op elke dimensie zelf jouw persoonlijke voorkeur te bepalen ontstaat een raamwerk dat persoonlijkheidsverschillen op een positieve en opbouwende manier beschrijft.

 Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen (Loesje)

De uitkomst van een uitgebreide scan of vragenlijst geeft jou een eerste indicatie van de persoonlijke eigenschappen die jou het meest ‘op het lijf geschreven zijn’ op basis van hoe jij jezelf bij voorkeur gedraagt. Voor de meeste mensen blijkt het -zelfs onder deskundige begeleiding- vaak nog knap lastig om meteen hun ‘ware aard’ te achterhalen, zonder zich al op voorhand te conformeren aan de eisen of verwachtingen die anderen aan hen stellen. In de ene situatie gedraag je je immers ‘zus’, in een andere situatie weer ‘zo’. Dus welke rollen en eigenschappen weerspiegelen jouw werkelijkheid nu het meest? Hecht daarom vooral geen absolute waarde aan de eerste uitslag van een zelfscan. De zoektocht naar ‘je ware ik’ of ‘meest natuurlijke zelf’ kan soms een leven lang duren. En voor sommigen is “worden wie je bent” zelfs een illusie.

“Wanneer je iets aan je gedrag wilt veranderen, vraag je dan eerst af wie je zelf wilt zijn.” (James Clear, Elementaire Gewoonten)

Volgens de wetenschapper Carol Dweck is jouw manier van denken of jouw ‘coping-gedrag’ mede bepalend voor een veelzijdige ontwikkeling van jouw talenten. Fixed mindset:“Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”. Groei mindset:“Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”. Hiermee wordt het dus een kwestie van kiezen waar jij zelf graag in wilt geloven... En zelfs dat biedt je nog steeds geen enkele garantie dat je er in alle gevallen ook altijd in zult slagen om je persoonlijke doelen en ambities te verwezenlijken en wil niet zeggen dat al je wensen en behoeften dan daadwerkelijk in vervulling zullen gaan.

Samengevat maakt dit alles de persoonlijksheidsanalyse bij uitstek tot een ontwikkelinstrument dat je aanzet tot meer zelfreflectie en bewustwording. Het is nadrukkelijk géén selectie-instrument waarmee de geschiktheid van een kandidaat kan worden bepaald. Gelukkig zijn er genoeg andere middelen en methoden beschikbaar die zich hier veel beter voor lenen, zoals bijvoorbeeld een assessment, 360 graden feedback scan, EVC onderzoek of de STARR methodiek.

STARR behoedt je voor loze kreten en ‘clichégeneuzel’

De eerste indruk die werkgevers van je krijgen, is tegenwoordig bijna altijd online. In je profiel zal je daarom net zo krachtig over moeten komen als je dat bij een eerste gesprek met een werkgever zou doen. Welke invloed heeft de omschrijving van jouw persoonlijke eigenschappen eigenlijk op een eventuele selectie? Volgens Garikai van Weydom, onderzoeker van carrièreplatform Intermediair, kan dat behoorlijk verschillen: ,,De ene recruiter vindt het leuk om te lezen want ‘het vertelt iets over de kandidaat’, de ander vindt het onzinnig clichégeneuzel.” 

Recruiters kijken tijdens de eerste brievenselectie niet zozeer naar termen als ‘ervaren’ of ‘flexibel’ omdat het een te subjectief beeld geeft van de sollicitant. Ze zien werkervaring en opleiding als de harde feiten en daar beoordelen ze een kandidaat meestal op. Opschrijven dat je flexibel bent, heeft dus niet zoveel nut, tenzij je in je profiel omschrijft waaruit dat blijkt. Door toe te lichten waarom deze woorden daadwerkelijk op jou en/of jouw toekomstige rol van toepassing zijn, voorkom je dat het loze kreten worden.

De STARR-methode is een handig hulpmiddel om jouw favoriete rollen en/of eerder verworven competenties inhoudelijk te onderbouwen aan de hand van concrete feiten. Door middel van een aantal gerichte en open vragen word je ertoe aangezet om concrete voorbeelden te geven van praktijksituaties uit het verleden, die vergelijkbaar zijn met situaties die zich mogelijk kunnen voordoen in jouw toekomstige rol. De letters STARR zijn de beginletters van de sleutelwoorden Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie:

Situatie: De situatie waarin jij je bevond, met name de concrete situatie die leidde tot of bestond tijdens de gebeurtenis. Wat gebeurde er? Wie waren erbij betrokken? Waar speelde deze situatie zich af? Wanneer speelde deze situatie?

Taak/rol: Wat was jouw specifieke taak/rol? Wat werd er van jou verwacht? Of welk doel stelde jij jezelf? Wat behoorde (niet) tot jouw taak?

Actie: Wat deed of zei je feitelijk (niet)? Wat was de reactie van anderen? Hoe reageerde jij daar weer op?

Resultaat: Wat was het resultaat van jouw actie? Wat was het effect van jouw gedrag en de uitkomst van jouw handelen? Wat hebben jouw acties opgeleverd? Hoe is het uiteindelijk afgelopen?

Reflectie: Hoe kijk je er achteraf terug op deze ervaring? Hoe heb jij de situatie beleefd? Waar ben je wel/niet tevreden over? Wat zou je nu anders/beter willen doen?

 Rol-identificatie en stereotypen beperken onze veerkracht en wendbaarheid

In de Sociale Psychologie wordt de vakterm ‘rol’ gebruikt voor het geheel van waarden en gedragingen bij mensen. De sociale rol die je binnen een team of organisatie vervult betreft de verwachtingen en voorschriften over het gedrag, handelen en de attitude die horen bij een bepaalde sociale positie en bepaalt daarmee de sociale structuur. Bij elk van deze posities worden gedragswijzen en kwaliteiten verwacht en mogelijk zelfs een bepaald type persoon. Een rol kan zonder meer een referentiekader genoemd worden die aangeboren kan zijn maar in de meeste gevallen aangeleerd.

Vaak zetten we anderen én onszelf vast in rollen: “Zo ben ik nu eenmaal.” “Jij bent de leidinggevende, jij moet leiderschap tonen – en ik niet.” “Zij is zo blauw, dat gaat echt niks worden.” Dat heet een gebrek aan rolfluïditeit. Frank Weijers zegt hierover in zijn boekje ‘Now we’re talking’: Daarmee ontkennen we andere kanten, talenten, kwaliteiten van anderen en van onszelf én daarmee laten we een deel van ons potentieel onbenut. Precies daarom is het zo belangrijk om rolfluïditeit in groepen te bevorderen.”

De Zweedse Godsdienstpsycholoog Hjalmar Sunden (1908-1993) is bekend geworden door ontwikkeling van de roltheorie. De kern van de roltheorie is dat mensen zich gaan identificeren met bepaalde rollen die in religieuze teksten voor komen vervolgens gaan zij gewone ervaringen zien als religieuze ervaringen. Een rol fungeert tussen de zintuiglijke prikkels en de bewuste beleving in. Ervaringen die door prikkels in de hersenen tot stand komen worden geprojecteerd in de werkelijkheid. Dit wordt door mensen als de werkelijke ervaringen beleefd.

De antropoloog Ralp Linton (1893-1953) maakte onderscheid tussen de sociale status en de sociale rol, waarbij de eerste relatief statisch is en de tweede rol dynamisch. De sociale status is het aanzien, de eer, het prestige dat iemand verwerft en met zich meedraagt in de sociale groep of samenleving waarin die persoon zich begeeft.

Een rol kan omschreven worden als het gedrag dat hoort bij een bepaalde positie in het sociaal systeem. Bijvoorbeeld de rol van vader beschrijft hoe men zich hoort te gedragen als vader. Ieder mens bezit een ‘status-type’. Op basis hiervan meet hij zichzelf een specifieke rol of bepaalde eigenschappen aan. Zo behoort een professor zich te gedragen als professor en een student als een student. In Deep Democracy-termen heet dit dat we onszelf met bepaalde rollen identificeren, ‘dat ben ik’, waardoor je andere rollen als ‘dat ben ik niet’ ervaart.

Volgens Arnold Mindell, psychotherapeut en grondlegger van de proces georiënteerde psychologie behelst een rol zoveel meer dan ‘sociale rollen’, zoals vader, moeder, dochter. Of ‘functionele rollen’, zoals leidinggevende, onderzoeker, ondersteuner. Of ‘persoonlijkheidsrollen’ als doordouwer, grapjas en verbinder. Een rol verwijst naar alles wat er in een groep kan zijn. Zoals gevoelens, gedachten, thema’s, rollen, ideeën, meningen, gedragingen, ziektes, dromen, verlangens, bezwaren, archetypen, et cetera.

 “Een rol is groter dan een individu. Een individu is groter dan een rol”

Alle rollen zijn er altijd en overal. Rollen zijn er nooit alleen, maar verschijnen altijd als systeem. In elke andere organisatiestructuur is een specifieke rol vereist. Mensen kunnen dan een andere status aannemen en daarmee dus ook een andere rol. Andere reeds aangeleerde rollen blijven verborgen aanwezig. De roltheorie laat zien dat we meerdere rollen tegelijk kunnen zijn, zoals je op hetzelfde moment boos, blij, verdrietig, aan het werk en vrij kunt zijn. We kunnen tegelijk ook dat andere zijn.

Door middel van een persoonstypescan kunnen teamleden ontdekken hoe zij met hun individuele stijl en rollen een bijdrage kunnen leveren aan de teamdoelen en hoe ze het beste gebruik kunnen maken van de andere aanwezige rollen en kwaliteiten binnen het team. Dit kan waardevolle informatie opleveren om de teameffectiviteit te verbeteren doordat de teamleden de onderlinge verschillen leren waarderen en benutten.

Een profielschets die jou ‘op het lijf geschreven is’

Een profiel schetsen dat jou ‘op het lijf geschreven is’ begint dus bovenal bij het verwerven van zelfkennis. Bewustzijn, weten welke ‘rollen’ en gedragingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Als zelfbewuste professional weet je bij de verschillende rollen die je binnen het team of de organisatie vervult op een flexibele en effectieve manier te schakelen tussen feiten, beleving, verbeelding en ervaring.

Dat sommige rollen en eigenschappen je ‘van nature’ makkelijker afgaan wil niet zeggen dat je andere vaardigheden en kwaliteiten niet kunt ontwikkelen. Het kan soms een kwestie van tijd zijn en in andere gevallen wellicht ook van heel hard- en veel oefenen om jezelf het gewenste gedrag en de benodigde vaardigheden ‘eigen’ te maken. Het is aan jou om te bepalen of jij dit de investering in tijd, moeite en energie waard vindt om een specifieke rol of functie binnen een team of organisatie te kunnen of mogen vervullen.

 “Beter afgewezen om wie je echt bent, dan geaccepteerd worden om wie je liever niet wilt zijn.”

Pas op met beloftes die je in de praktijk niet waar kunt maken. Uiteindelijk kom je als sollicitant en werkgever beiden bedrogen uit. Wees eerlijk en realistisch over je verwachtingen en wat je daadwerkelijk te bieden hebt. Formuleer jouw eigen waarden en doelen, vindt de juiste balans tussen denken, voelen en doen en maak positieve krachtige keuzes. Zo vergroot je jouw kansen op het vinden van de baan of functie die ook écht op jouw lijf geschreven is.

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

Een team dat samen de top wil bereiken laat zich niet leiden door ‘de onderstroom’

Teams en organisaties worden vaak vergeleken met een ijsberg. Omdat slechts 10% van de ijsberg boven water uitsteekt duiken teams bij oplopende frustraties en meningsverschillen al gauw onder water om daar in ‘de onderstroom’ van overtuigingen en emoties met z’n allen op zoek te gaan naar de oorzaak en oplossing voor de gerezen problemen. Door meer inzicht te krijgen in de onderliggende drijfveren, motieven en bezwaren hoopt men tegenstellingen te overbruggen en de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Maar is dat eigenlijk altijd wel zo nodig, plezierig en effectief?

Teamontwikkeling start met helderheid bóven aan de top

Er is sprake van een team als mensen onderling van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van resultaten. Een belangrijke reden waarom doelen niet gerealiseerd worden is dat medewerkers zich niet emotioneel verbonden voelen met de missie en strategische doelen van de organisatie. Soms geloven ze simpelweg niet dat zij daar vanuit hun eigen rol/positie invloed op kunnen uitoefenen. Zelfs als een team weet wat de strategische doelen zijn, wil dat nog niet zeggen dat alle teamleden ook weten wat zij zélf kunnen doen om de missie van de organisatie in hun eigen dagelijkse werkpraktijk waar te maken. Geen betrokkenheid, geen commitment.

Het teameffectiviteitsmodel helpt teams om helder voor ogen te krijgen wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Het model bestaat uit vijf levels (zie illustratie hierboven). Een “teamprobleem” ligt meestal één level hoger dan het level waarop een probleem verschijnt. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijkheid op vier boven liggende niveaus dan de oorzaak van ‘ruis’ en miscommunicatie binnen het team. Teamontwikkeling start daarom met helderheid bóven aan de top.

De kracht van zin- en betekenisvol werk

Hoe anders voelt je werk aan als je weet waar je het voor doet? Op basis van recent psychologisch onderzoek, inzichten uit de filosofie en de literatuur komt Emily Esfahani in haar boek ‘De kracht van betekenis’ tot vier pijlers om een zinvol leven en betekenisvol werk vorm te geven:

1. Ergens bij horen, of dat nu je familieleden, milieuactivisten of leden van een boekenclub zijn.

2. Een doel dat ons motiveert iets aan de wereld bij te dragen, hoe bescheiden die bijdrage ook is.

3. Een coherent verhaal over je leven kunnen vertellen, waardoor ervaringen samenhang en betekenis krijgen.

4. Transcendentie, gebeurtenissen waardoor je boven het alledaagse uitstijgt, bijvoorbeeld wanneer je naar mooie muziek luistert, naar de sterrenhemel kijkt of een mystieke ervaring hebt.

Wanneer je als team een berg wilt beklimmen, breng dan geen mensen bijeen om hun individuele kwaliteiten, drijfveren, valkuilen en allergieën te inventariseren en duik niet onder water om de stroom van gevoelens, gedachten en emoties in kaart te brengen, maar vind elkaar in het lonkende perspectief wanneer je samen de top hebt bereikt.

Om doelen te bereiken die je nog nooit bereikt hebt, zul je dingen moeten doen die je nooit eerder hebt gedaan. Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij het gevoel hebben dat zij een bijdrage leveren aan een (hoger) doel dat zij belangrijk vinden of waardevol achten. De energie en het enthousiasme zal stijgen naarmate mensen doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien.

No goals, no glory: Met jouw team in 5 stappen naar de top

Effectieve samenwerking start daarom met een heldere visie en collectieve ambitie. Zo kan voorkomen worden dat jouw teamleden samen ‘de mist in gaan’. Het gevoel dat men als team samen één geheel vormt wordt versterkt door teamleden actief te betrekken bij het formuleren van de verwachtingen en zij ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen en willen voldoen. Zo klim je als team in 5 stappen samen naar de top:

Stap 1: Formuleer met je team een uitdagend toekomstbeeld, op basis van je collectieve ambitie.

Stap 2: Werk de collectieve ambitie uit tot meetbare resultaten.

Stap 3: Creëer duidelijkheid en overeenstemming over verwachtingen, taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Stap 4: Zorg voor heldere procedures en afspraken over samenwerking.

Stap 5: Werk aan het wederzijds vertrouwen door elkaar feedback te geven én te vragen op gewenst gedrag en prestaties.

Duik als team niet te snel in de onderstroom. Zonder een helder doel heeft overleg geen nut en afstemming geen zin. Vergader niet als er geen probleem of duidelijke aanleiding voor is. Als het overleg een doel heeft, kun je toetsen of de inbreng bijdrage iets te maken hebben met het gestelde doel. Houd bij onderling overleg en afstemming het gezelschap zo klein mogelijk. Dan kan niemand zich verschuilen in de massa en bovendien praat het prettiger. Ga niet zitten polderen, maar lok in de vergadering verschillende meningen uit. Dit kan de helderheid brengen die nodig is om daarna de juiste beslissing te nemen.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen”

Strategische doelen zullen pas gerealiseerd worden als ieder teamlid weet wat hij of zij specifiek moet doen om dat doel te bereiken. Pas wanneer je als team weet welke bijdrage je kunt leveren aan het grote geheel, zullen jouw teamleden zich uitgenodigd voelen om samen nieuwe en betere wegen te bewandelen om met elkaar hun doel te bereiken. Zo zal gaandeweg het geloof en vertrouwen groeien dat je als team samen bergen kunt verzetten!

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

 

 

 

 

 

 

 

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren.

 

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: ‘Laat de onderstroom in teams met rust.’ Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z’n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

‘Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan’. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of ‘Harry’) vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over ‘de impact van de onderstroom’ dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt op Linkedin een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver…

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele IJsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel ‘de onderstroom’ genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende ‘ja’ én ‘nee’ tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook ‘Harry’) zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’ Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

Meer weten? Lees verder op www.humancolours.nl