Praat jij liever met- of over je collega’s?

Gisteren gaf ik voor het eerst in lange tijd weer eens een ‘live’-training in #feedback geven en ontvangen. Het lijkt zo simpel, toch blijkt de praktijk vaak een stuk weerbarstiger. We vinden het vaak lastig om mensen direct aan te spreken op dingen die ons dwarszitten. Omdat we de ander niet willen kwetsen bijvoorbeeld, of de relatie goed willen houden. Praat jij liever met- of over je collega’s?

Als je een probleem met iemand hebt kan het best fijn zijn om dat eerst met een andere collega te bespreken: Herkent die collega het probleem of ben jij de enige die er last van heeft? Zo kan #roddelen een manier worden om als collega’s onder elkaar norm overschrijdend gedrag aan de kaak te stellen. Onder de noemer ‘vind jij dat nou ook?’ zoeken we bevestiging bij anderen. Bijkomend voordeel is dat het de band verstevigt met de personen met wie je roddelt.

Open #communicatie kan zo gaandeweg verworden tot een schijnharmonie waarbij binnen organisaties vaker over- dan met elkaar gepraat wordt. Kwaadsprekerij en (het risico van mogelijke) uitsluiting doen een ernstige aanslag op het gevoel van veiligheid in het contact, waarbij vertrouwen langzaam plaats maakt voor onkwetsbaarheid.

“Vicieuze cirkels beschermen zichzelf”, aldus Arend Ardon in zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’. Klagen over anderen geeft soms even verlichting, maar uiteindelijk lost het niets op. Veelvuldig geroddel kan de werksfeer en onderlinge samenwerking zelfs behoorlijk verzieken.

Met roddelen houden we #ongewenste#patronen in stand. Het is vaak een manier om ons eigen falen of onzekerheid te verdoezelen. Veel fijner en effectiever is het om je eigen falen, onze narigheid en onzekerheid eerlijk met elkaar te kunnen delen.

Stopzetten van het muizenrad vraagt om elkaar bewust te maken van effectief of minder effectief communicatie- of samenwerkingsgedrag: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?

Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Als je ergens last van hebt, heb je altijd recht van spreken. Hierbij gelden dezelfde regels als bij het geven en ontvangen van feedback. Spreek vanuit jezelf, beschrijf het concrete gedrag en laat weten wat het met je doet.

Zo kan feedback voor jezelf en de ander van belang zijn om van elkaar te kunnen #leren en samen te #groeien en #ontwikkelen. Interpreteer kritiek niet onmiddellijk als een aanval op jou als persoon. Schiet niet in de verdediging, maar vraag door naar wat de ander precies bedoelt en probeer de feedback te begrijpen.

Voor #kwetsbaarheid geldt bij uitstek dat het delen daarvan leidt tot #verbinding met elkaar. Als we daarnaast leren om onze waardering wat vaker uit te spreken als zaken goed gaan, investeren we samen in een goede werkrelatie en creëren we met elkaar een prettige werksfeer en veilige werkomgeving.

Wil jij ook graag samen met je collega’s werken aan een open aanspreekcultuur? Bel me dan gerust op 0680157159

Kan jouw werksituatie ook wel een booster gebruiken?  


Wanneer je langere tijd op afstand werkt van je collega’s wordt de kans op miscommunicatie en oplopende stress en irritatie over terugkerende ‘issues’ groter:
👉 Hoe maak ik mijn teamleden duidelijk dat we de resultaten zo nooit gaan halen?
👉 Waarom doet mijn collega uiteindelijk niet wat hij zegt te gaan doen?
👉 Hoe komt het dat ik bij bepaalde mensen nooit goed uit mijn woorden kom?
👉 Ik twijfel erover hoe ik het gesprek met mijn opdrachtgever zal aanpakken.
👉 Kan ik het wel maken om tegen die oudere collega te zeggen dat het toch anders moet?
👉 Hoe voorkom je dat de hardste schreeuwers altijd hun zin krijgen?


Na bijna twee jaar #thuiswerken is de focus binnen veel teams en organisaties vooral komen te liggen op de inhoud en procedures. De aandacht voor het proces, de werksfeer en de onderlinge verhoudingen is gaandeweg steeds meer ‘onder de tafel’ verdwenen.
 
#Intervisie is een uitstekende manier om dit patroon te doorbreken.
In een consultatiegroep van 4 tot 6 collega’s help je elkaar om je bestaande beeld over vraagstukken in je werk aan te scherpen en de samenwerking te versterken.

Het karakter van begeleide intervisie laat zich omschrijven als praktisch, positief, stimulerend en interactief. Samen met- en van elkaar leren, reflecteren, ontdekken en experimenteel met elkaar vaststellen wat in de praktijk wel en niet werkt.

Hierbij richten we ons in eerste instantie niet op het vinden van oplossingen voor de ingebrachte werksituaties, maar wordt eenieder vooral uitgenodigd om nieuwsgierig te zijn naar de achtergronden en dieperliggende oorzaken.

Tijdens de sessies hebben we niet alleen oog voor de taak en het resultaat, maar besteden we ook expliciet aandacht aan de verschillen in beleving en opvatting tussen collega’s. Hierbij creëren we een open sfeer waarin ruimte is voor het stellen van vragen en waarbij deelnemers oprecht naar elkaar luisteren.

Door samen bewust even de tijd te nemen om te schakelen tussen Gevoel, Relatie, Inhoud en Procedure, krijg je meer GRIP op het proces en de communicatie. Zo ontstaan mooie nieuwe én praktische inzichten, een (h)echter contact en een betere verbinding, ook #online!
 
Kan jouw werksituatie ook wel een booster gebruiken? Bel me dan gerust op 0680157159

#andersdenkenvoelendoen #menselijkmaatwerk #teambuilding #onderstroom

Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?

Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?
Die vraag stel ik vaak aan het begin van een training of teamsessie. En het is opmerkelijk hoe eensgezind de deelnemers zijn in hun antwoorden. Respect en vertrouwen worden meestal als eerste genoemd. Oh ja, en ‘op tijd koffiepauze’… 😊 Als mens lijken we veel meer op elkaar dan we soms denken of tegenover elkaar willen toegeven. Waar heb jij nu vooral behoefte aan, zowel thuis als op je werk?

Zelfverwezenlijking is slechts het topje van de ijsberg. Er ontstaat pas echt ruimte voor ontwikkeling of prestaties als ook in onze psychosociale behoeften (zoals erkenning en waardering) en fysieke basisbehoeften (zoals eten, drinken en slapen) wordt voorzien.

Conflicten ontstaan niet door een verschil in behoefte, maar door verschillen in de strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen.

Zeuren is een onbegrepen pleidooi voor iets wat zich wil uiten. Je voelt een hunkering en verlangen of een zeurende leegte als er iets mist. Vaak heb je niet eens in de gaten dat er iets zeurt.

Boos worden of iemand beschuldigen is een snelle manier om je woede kwijt te raken, terwijl je eigenlijk wilt zeggen: ‘ik ben geraakt door wat er is gebeurd.’

Ook klagen is een vorm van nemen en een subassertieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander.

Het werkt averechts als je jouw gevoel en behoeften (indirect) uitdrukt via interpretaties. Dat komt al snel over als kritiek of een eis, wat open contact blokkeert.

Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen.

Toch komt dit gedrag in het dagelijks leven veel vaker voor dan verbindende communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet.

Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat de ene persoon graag wil bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander.

Een ander is niet verantwoordelijk voor jouw behoeften. Het helpt dus om de diverse behoeften bij jezelf te verkennen, herkennen en erkennen.

Emoties ontstaan door jouw interpretatie van de situatie. Wanneer je de werkelijkheid feitelijk kunt waarnemen, verdwijnt een groot deel van je triggers.

Interpretaties drijven ons verder uit elkaar. Het werkt beter als je kunt aangeven wat je voelt (ipv denkt) en vertelt wat je nodig hebt.

Emoties zijn signalen van (on)vervulde behoeften. Een ander kan een trigger zijn van je emoties, echter de oorzaak voor je emoties is altijd een onvervulde behoefte in jezelf.

Een on(h)erkende behoefte zorgt vrijwel altijd voor problemen. Keuzevrijheid kan niet bestaan zolang je geen verantwoordelijkheid neemt voor jouw behoeften.

Hoe beter jij je emoties kunt verbinden aan je behoeften, hoe makkelijker het voor de ander is om contact te houden en je te helpen.

#andersdenkenvoelendoen #menselijkmaatwerk #onderstroom #conflicthantering

Jouw vragen beantwoord in ‘Kleurenvirus: feiten en fabels’

Het is je vast niet ontgaan. Naast Covid-19 waart er nog een tweede virus rond. Ook in ons nuchtere landje stijgt het aantal besmettingen. Steeds vaker hoor je van mensen in je omgeving dat ze rood of blauw getest zijn. Anderen slaan na het maken van een kleurentest opeens groen of geel uit. Maar hoe gevaarlijk is dit kleurenvirus eigenlijk? Wat zijn de typische kenmerken? Hoe groot is het risico op besmetting? Welke rol spelen kleurentesten in de verspreiding van het virus? Helpt het eigenlijk wel om positief geteste mensen in quarantaine- of een gekleurd hokje te plaatsen? En is het medicijn soms niet erger dan de kwaal?

Deze en veel meer vragen komen aan bod in dit artikel Het kleurenvirus: feiten en fabels.

Mocht je het even gemist hebben: waar gaat dit over???

De kleurenmodellen schieten de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond. Steeds meer organisaties lijken besmet te raken met het kleurenvirus. Zeker nu hele teams zich aan een kleurentest onderwerpen neemt het aantal geregistreerde besmettingen hand over hand toe. Naast de rode-, blauwe, gele-, en groene gevallen zijn er inmiddels ook oranje varianten van het kleurenvirus gesignaleerd. Er schijnen zelfs mensen te zijn die na een sneltest paars aanlopen of spontaan van kleur kunnen verschieten. De teststraten hebben er hun handen vol aan…

Wat zijn de kenmerkende verschijnselen die kunnen optreden?

Mensen die positief getest zijn kunnen zichzelf op basis van hun kleurenprofiel kwaliteiten toedichten als: “Ik ben nu eenmaal erg rood en dat maakt mij als persoon heel daadkrachtig.” Na een gezellig teamuitje Profielen kleuren plaatsen teamleden zichzelf en elkaar regelmatig in voorgekleurde hokjes met uitspraken als: “Het is heel logisch dat zij zo hecht aan orde en structuur, ze blijkt namelijk nogal blauw te zijn”.

Welke rol spelen kleurentesten in de verspreiding van het virus?

Als je wilt weten of jij zelf drager bent van één of meerdere kleuren, dan kun je jezelf aanmelden bij een teststation. Hier kun je jezelf laten testen op één van de vele kleurenvarianten die er momenteel in omloop zijn. De uitkomst wordt meestal weergegeven in een kleurrijk persoonlijk rapport waaruit blijkt in welke mate jij zelf de verschillende kleuren in huis hebt. Doorgaans is de leidende gedachte achter veel van deze kleurenmodellen: “Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen”. Maar wat is er eigenlijk bekend over de mogelijke bijwerkingen van al deze kleurentesten?

Kan het medicijn in sommige gevallen niet erger zijn dan de kwaal?

Helaas is er nog veel dat we niet weten. Om met premier Rutte te spreken: “In een crisis als deze moet je soms met 50 procent van de kennis 100 procent van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen”. Bovendien geldt ook hier: de ene test is de andere niet.

Naarmate de diverse kleurenmodellen aan populariteit winnen, lijkt het er wel op dat ook de misvattingen over de geschetste kleurenprofielen significant toenemen. Hieronder heb ik de 5 meest gehoorde fabels en de belangrijkste feiten voor je op een rijtje gezet.

 Fabel 1. “Kleurenprofielen gaan over wie ik als mens ben”

Kleurenprofielen gaan niet over wie jij als persoon bent. De kleuren refereren aan gedragsvoorkeuren, persoonlijke waarden en/of drijfveren die bepalen hoe- en/of waarom je reageert, denkt en handelt zoals jij dat doet. Jouw eigen manier van Denken, Voelen en Doen vormt de basis voor jouw unieke veelkleurige persoonlijkheid en kleurrijke talenten.

Op basis van een uitgebreide vragenlijst ben je zelf het beste in staat vast te stellen wat jouw ‘ware’ voorkeurstype is. Bedenk daarom bij elke keuze: Welke beschrijving geeft het beste mijn persoonlijkheid weer, wanneer er geen druk van buiten is dat mijn gedrag beïnvloedt? Wat is gemakkelijker voor me te gebruiken; wat geeft me meer plezier, kost me minder moeite en levert me meer energie op?

Fabel 2. “De kleuren weerspiegelen mijn vaardigheden en kwaliteiten”

Gedragsvoorkeuren, waarden en drijfveren zijn geen vaardigheden of bekwaamheden. Jouw kleuren bepalen niet wat je wel en niet kunt doen. Daarom is het ook beter om te praten over een persoonlijksheidsscan– of vragenlijst dan over een ‘test‘, omdat hiermee de verkeerde suggestie gewekt kan worden dat er sprake is van een toets of assessment.

Het is dus ook nadrukkelijk géén selectie-instrument waarmee de geschiktheid van een kandidaat kan worden bepaald. Gelukkig zijn er genoeg andere middelen en methoden beschikbaar die zich hier veel beter voor lenen, zoals bijvoorbeeld een assessment, 360 graden feedback scan, EVC onderzoek of de STARR methodiek.

Fabel 3. “Het ene kleurentype is beter, besluitvaardiger, creatiever, zorgvuldiger, socialer etc…dan het andere”

Het ene kleurentype is niet beter dat het andere. Elk persoonlijkheidstype heeft zo zijn eigen mogelijkheden. De voorkeuren zijn ook niet absoluut: iedereen maakt in de praktijk in meer of minder mate gebruik van alle kleuren. De kleurenanalyse zegt bovendien ook niets over de ontwikkelbaarheid van jouw vaardigheden en kwaliteiten.

Dat sommige rollen en eigenschappen je ‘van nature’ makkelijker afgaan wil niet zeggen dat je andere vaardigheden en kwaliteiten niet kunt ontwikkelen. Het kan soms een kwestie van tijd zijn en in andere gevallen wellicht ook van heel hard- en veel oefenen om jezelf het gewenste gedrag en de benodigde vaardigheden meer ‘eigen’ te maken.

Fabel 4.“Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.

Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen. Volgens de wetenschapper Carol Dweck is jouw manier van denken of jouw ‘coping-gedrag’ mede bepalend voor een veelzijdige ontwikkeling van jouw talenten. Hij maakt onderscheid tussen mensen met een Fixed mindset (“Mijn talent is een vaststaand gegeven”) of een Groei mindset (“Mijn talent is veelzijdig en ontwikkelbaar”). Hiermee wordt persoonlijke groei en ontwikkeling dus vooral een kwestie van kiezen waar jij zelf graag in wilt en durft te geloven.

Fabel 5: “Als je maar hard genoeg werkt en goed blijft oefenen kun je als mens alles bereiken wat je maar wilt”

Hard werken en goed oefenen biedt je in jouw leven en werk geen enkele garantie dat je er in alle opzichten ook altijd in zult slagen om je persoonlijke doelen en ambities te verwezenlijken. Ook als je heel hard aan jezelf werkt, wil dat helaas nog steeds niet zeggen dat al je wensen en behoeften daarmee daadwerkelijk in vervulling zullen gaan.

Persoonlijke effectiviteit en (team)ontwikkeling begint bovenal met het verwerven van meer zelfkennis. De zoektocht naar ‘je ware ik’ of ‘meest natuurlijke zelf’ kan soms een leven lang duren. En voor sommigen zal “worden wie je bent” altijd een illusie blijven…

Wie anderen kent, is wijs

Wie zichzelf kent, is verlicht

(Lao Tze, ca 500 voor christus)

Hoe gevaarlijk kan het eigenlijk zijn om positief getest te worden?

Een gevalideerde persoonlijkheidsanalyse geeft op een positieve manier inzicht in jezelf en in anderen. Da’s mooi, want het is natuurlijk altijd fijn om positief gewaardeerd te worden. Anderzijds schuilt daar ook een gevaar in. Zo ben ik op een goede dag waarop echt alles mee zit Vriendelijk, Relatiegericht, Vrolijk, Spontaan, Gezellig, Humoristisch, Speels, Avontuurlijk, Meegaand, Harmonieus, Initiatiefrijk, Attent, Meelevend, Expressief, Gedreven, Zorgzaam, Inspirerend, Analytisch, Objectief, Invloedrijk, Open, Innemend, Creatief, Flexibel, Vastberaden, Direct, Nauwkeurig, Besluitvaardig, Gestructureerd, … en/of…Weloverwogen.

Aardig om te weten, toch?

Natuurlijk is het wel eens prettig om een complimentje te krijgen en als nuchtere Hollanders er hopelijk ook eentje terug te geven. Want helaas zijn er ook van die dagen dat alles even flink tegen kan zitten. Dan kan ik ook Vlak, Afhankelijk, Saai, Gedwee, Verongelijkt, Impulsief, Dwars, Veeleisend, Geprikkeld, Afwezig, Drammerig, Dominant, Intolerant, Grenzeloos, Naïef, Overhaast, Argwanend, Gesloten, Teruggetrokken, Controlerend, Afstandelijk, Star, Besluiteloos, Traag, Verzuchtend, Chaotisch… en/of… Pietluttig  zijn.

En wees nou eens eerlijk, gebeurt jou dat nou nooit? Hoe eerlijk durven jouw collega’s op zulke momenten tegen jou te zijn? En hoeveel van jouw teamgenoten gaan de confrontatie liever uit de weg, uit angst om niet aardig gevonden te worden of de ander te kwetsen?

Hoe betrouwbaar is zo’n zelftest eigenlijk?

De uitkomst van een uitgebreide scan of vragenlijst geeft jou slechts een eerste indicatie van de persoonlijke eigenschappen die jou het meest typeren op basis van hoe jij jezelf bij voorkeur gedraagt. Staar je dus vooral niet blind op de eerste uitslag van een zelfscan over jouw persoonlijke voorkeuren.

Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen (Loesje)

Hecht bij het bepalen van jouw persoonlijkheidstype vooral geen absolute waarde aan een persoonlijkheidsrapport. Zelfs onder deskundige begeleiding blijkt het voor de meeste mensen namelijk nog knap lastig om meteen hun ‘ware aard’ te achterhalen, zonder zich al op voorhand te conformeren aan de eisen of verwachtingen die anderen aan hen stellen. In de ene situatie gedraag je je immers ‘zus’, in een andere situatie weer ‘zo’. Dus welke eigenschappen weerspiegelen jouw persoonlijkheid nu het meest?

Hoe kun je bij zelfonderzoek ‘kleurenblindheid’ en ‘kameleongedrag’ voorkomen?

Persoonlijke ontwikkeling en groei begint voor mij met zelfreflectie en bewustwording van mijn eigen gedragsvoorkeuren en interactiepatronen. Weten en willen ontdekken welk gedrag mij energie kost en onderzoeken wat mij als persoon energie oplevert horen daarbij.

Om ‘sociaal wenselijk gedrag’ te voorkomen geef ik als gecertificeerd trainer/coach zelf de voorkeur aan de MBTI®. Een persoonstypescan die gebaseerd is op de theorieën van de psycholoog Carl Gustav Jung. De Myers Briggs Type Indicator meet op vier dimensies de basisvoorkeuren van een individu: Extraversion versus Introversion, Sensing vs Intuïtion, Thinking vs Feeling en Perceiving vs Judging. Op elke dimensie bepaal je zelf jouw persoonlijke voorkeur. Zo ontstaat een raamwerk dat persoonlijkheidsverschillen op een positieve en opbouwende manier beschrijft. Dit maakt de MBTI bij uitstek tot een ontwikkelinstrument dat je aanzet tot meer zelfreflectie en bewustwording.

Hoe kan een persoonstypescan bijdragen aan teamontwikkeling?

Met behulp van een persoonstypescan kunnen teamleden ontdekken hoe zij met hun individuele stijl en rollen een bijdrage kunnen leveren aan de teamdoelen en hoe ze het beste gebruik kunnen maken van de andere aanwezige rollen en kwaliteiten binnen het team. Dit kan waardevolle informatie opleveren om de teameffectiviteit te verbeteren. En zelfs wanneer dit gebeurt onder deskundige begeleiding van een gecertificeerde teamcoach, zal dit proces alleen een echte kans van slagen hebben mits:

1. teamleden bereid zijn om de onderlinge verschillen meer te waarderen en beter te benutten;

2. teamleden elkaar onderling ook willen en durven aanspreken op (on)gewenst gedrag, (achterblijvende) prestaties en het nakomen van gemaakte afspraken.

Conclusie: kleurenprofielen Mensbeeld of Wensbeeld?

Natuurlijk weet ieder weldenkend mens dat het veel te simpel is om te stellen “dat je als mens nou eenmaal rood, geel, groen of blauw bent aangelegd”. Met dit soort stereotypen maak je een karikatuur van jezelf en de kleurrijke talenten waar ieder mens van nature over beschikt. Naarmate je zelfinzicht en Bewust-ZIJN groeien kun je wel leren om steeds effectiever te schakelen tussen de veelkleurige ‘eigen-aardigheden’ waarover wij mensen beschikken.

 “Wanneer je iets aan je gedrag wilt veranderen, vraag je dan eerst af wie je zelf wilt zijn.”(James Clear, Elementaire Gewoonten)

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Dit geeft je als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van jouw leven en werk: Formuleer jouw eigen waarden en doelen, vind de juiste balans tussen denken, voelen en doen en maak positieve krachtige keuzes.

In hoeverre helpt het dragen van mondkapjes en pleisters plakken?

Het verschil tussen wie je bent en graag wilt zijn, is uiteindelijk wat je doet. Zo levert het tonen van oprechte interesse in de beweegredenen van de ander je in een (werk)relatie al gauw meer op dan te snel je oordeel klaar hebben. Het effect van mondkapjes dragen is door de deskundigen in de praktijk helaas nog onvoldoende aangetoond en achteraf pleisters plakken blijkt meestal niet veel meer dan een eerste doekje voor het bloeden. Dus als jij bij je collega’s niet steeds tegen dezelfde muur aan wilt lopen, blijft dat in de meeste gevallen toch vooral een kwestie van je gezond verstand gebruiken en zélf #andersdenkenvoelendoen

Wil je weten hoe jij het beste uit jezelf of jouw team naar boven kunt halen? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

#kleurenprofielen #kleurentest #disc #insightsdiscovery #managementdrives #spiraldynamics #lifo

De mens achter de mythe van de kleurenprofielen

De kleurenmodellen schieten de laatste jaren als paddenstoelen uit de grond. Steeds vaker kom ik mensen tegen die zichzelf op basis van een persoonlijk ingekleurde scan kwaliteiten toedichten als: “Ik ben nu eenmaal heel rood, waardoor ik heel daadkrachtig ben. Onder de 7 miljoen LinkedIn-leden waren ‘Gespecialiseerd’, ‘Ervaren’ en ‘Vakkundig’ in 2017 de meest gebruikte eigenschappen waarmee professionals zichzelf in hun profiel aanprijzen. Teamleden en collega’s op het werk plaatsen elkaar na een gezamenlijke kleurensessie regelmatig in voorgekleurde hokjes door generalistische uitspraken te doen als: “Het is heel logisch dat zij zo hecht aan orde en structuur, ze blijkt namelijk nogal blauw te zijn”. Gekleurde profielen: mensbeeld of wensbeeld?

 “Geknipt voor de functie”

Uit recent onderzoek van de online sollicitatiehulp CVster blijkt dat ‘sociaal’, ‘zelfstandig’ en ‘teamplayer’ de meest voorkomende woorden op Nederlandse CV’s zijn. Waarom bepaalde woorden vaak terugkomen heeft volgens de onderzoekers een logische verklaring: “De woorden die gebruikt worden zijn vaak persoonskenmerken waar werkgevers naar zoeken. Sollicitanten maken bij het schrijven van een cv vaak gebruik van voorbeeldbrieven die ze online vinden.”

Als bedrijven nieuwe werknemers zoeken, komen er op LinkedIn soms wel honderden profielen bovendrijven. Door de wijze waarop jij jezelf persoonlijk presenteert, kun je ervoor zorgen dat jij eruit springt. Zo zijn ook ‘leergierig’, ‘creatief’, ‘flexibel’ en ‘gedreven’ eigenschappen die veelvuldig gebruikt worden in zowel vacatureteksten als in de profielen die sollicitanten maken om werkgevers te laten zien dat ze geknipt zijn voor de functie.

 Hoe veelzijdig én uniek kan je als mens zijn?

Jouw profiel is echt helemaal van jou. Je kan dus ook helemaal zelf bepalen hoe jij wilt dat mensen jou zien. Toch schuilt daar ook een gevaar in. Zo ben ik op een goede dag waarop echt alles mee zit typisch zo iemand die (hou je vast…daar komt’ie hoor…) Vriendelijk, Relatiegericht, Vrolijk, Spontaan, Gezellig, Humoristisch, Speels, Avontuurlijk, Meegaand, Harmonieus, Initiatiefrijk, Attent, Meelevend, Expressief, Gedreven, Zorgzaam, Inspirerend, Analytisch, Objectief, Invloedrijk, Open, Innemend, Creatief, Flexibel, Vastberaden, Direct, Nauwkeurig, Besluitvaardig, Gestructureerd, … en/of…Weloverwogen kan zijn.

Toch val je met dit soort populaire termen misschien minder op dan je zou willen. Als je bovendien alleen maar eigenschappen benoemt die werkgevers graag willen horen, zul je uiteindelijk door de mand vallen. Er zijn namelijk ook van die dagen dat alles even flink tegen kan zitten waarop ik ook Vlak, Afhankelijk, Saai, Gedwee, Verongelijkt, Impulsief, Dwars, Veeleisend, Geprikkeld, Afwezig, Drammerig, Dominant, Intolerant, Grenzeloos, Naïef, Overhaast, Argwanend, Gesloten, Teruggetrokken, Controlerend, Afstandelijk, Star, Besluiteloos, Traag, Verzuchtend, Chaotisch… en/of… Pietluttig kan zijn. En wees nou eens eerlijk, heb jij dat nou nooit?

 De top 3 van mythes over kleurenprofielen ontrafeld

Naarmate kleurenmodellen als DISC, Insights Discovery, Management Drives en Life-Orientations aan populariteit winnen lijkt het wel of de misvattingen over persoonsheidsscans gelijk evenredig toenemen. De top 3 van meest gehoorde en heersende misvattingen over kleurenprofielen ontrafeld:

 1. “Kleurenprofielen gaan over wie ik als mens ben”

Kleurenprofielen gaan niet over wie jij bent. De kleuren refereren aan gedragsvoorkeuren, persoonlijke waarden en/of drijfveren die bepalen hoe en/of waarom je reageert, denkt en handelt zoals jij dat doet. Jouw specifieke manier van Denken, Voelen en Doen vormt de basis voor jouw unieke persoonlijkheid en kleurrijke talenten. Op basis van een uitgebreide vragenlijst ben je zelf het best in staat vast te stellen wat jouw ‘ware’ voorkeurstype is. Bedenk daarom bij elke keuze: Welke beschrijving geeft het beste mijn persoonlijkheid weer, wanneer er geen druk van buiten is dat mijn gedrag beïnvloedt? Wat is gemakkelijker voor me te gebruiken; wat geeft me meer plezier, kost me minder moeite en levert me meer energie op?

2. “De kleuren weerspiegelen mijn vaardigheden en kwaliteiten”

Gedragsvoorkeuren, waarden en drijfveren zijn geen vaardigheden of bekwaamheden. Jouw kleuren bepalen niet wat je wel en niet kunt doen. Daarom is het ook beter om te praten over een persoonlijksheidsscan– of vragenlijst dan over een ‘test‘, omdat hiermee de verkeerde suggestie gewekt kan worden dat er sprake is van een toets of assessment. Naarmate ons zelfinzicht en Bewust-ZIJN groeit leren wij steeds beter om effectief te schakelen tussen de diversiteit aan ‘eigen-schappen’ waarover wij mensen beschikken. Dit geeft ons als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven en werk.

3. “Het ene kleurentype is beter, besluitvaardiger, creatiever, zorgvuldiger, socialer etc…dan het andere”

Het ene kleurentype is niet beter dat het andere: elk persoonlijkheidstype heeft zijn eigen mogelijkheden. De voorkeuren zijn ook niet absoluut: iedereen maakt in de praktijk in meer of minder mate gebruik van alle kleuren. De kleurenanalyse zegt bovendien ook niets over de ontwikkelbaarheid van jouw vaardigheden en kwaliteiten.

 Het voorkomen van ‘kleurenblindheid’ of ‘kameleongedrag’

Een gevalideerde persoonsheidsanalyse bepaalt iemands persoonlijkheidstype en geeft op een positieve manier inzicht in jezelf en in anderen. Om ‘kleurenblindheid’ en ‘kameleongedrag’ te voorkomen geef ik als gecertificeerd trainer/coach zelf de voorkeur aan de MBTI®. Een persoonstypescan die gebaseerd is op de theorieën van de psycholoog Carl Gustav Jung. Het instrument meet op vier dimensies de basisvoorkeuren van een individu: Extraversion versus Introversion, Sensing vs Intuïtion, Thinking vs Feeling en Perceiving vs Judging. Door op elke dimensie zelf jouw persoonlijke voorkeur te bepalen ontstaat een raamwerk dat persoonlijkheidsverschillen op een positieve en opbouwende manier beschrijft.

 Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen (Loesje)

De uitkomst van een uitgebreide scan of vragenlijst geeft jou een eerste indicatie van de persoonlijke eigenschappen die jou het meest ‘op het lijf geschreven zijn’ op basis van hoe jij jezelf bij voorkeur gedraagt. Voor de meeste mensen blijkt het -zelfs onder deskundige begeleiding- vaak nog knap lastig om meteen hun ‘ware aard’ te achterhalen, zonder zich al op voorhand te conformeren aan de eisen of verwachtingen die anderen aan hen stellen. In de ene situatie gedraag je je immers ‘zus’, in een andere situatie weer ‘zo’. Dus welke rollen en eigenschappen weerspiegelen jouw werkelijkheid nu het meest? Hecht daarom vooral geen absolute waarde aan de eerste uitslag van een zelfscan. De zoektocht naar ‘je ware ik’ of ‘meest natuurlijke zelf’ kan soms een leven lang duren. En voor sommigen is “worden wie je bent” zelfs een illusie.

“Wanneer je iets aan je gedrag wilt veranderen, vraag je dan eerst af wie je zelf wilt zijn.” (James Clear, Elementaire Gewoonten)

Volgens de wetenschapper Carol Dweck is jouw manier van denken of jouw ‘coping-gedrag’ mede bepalend voor een veelzijdige ontwikkeling van jouw talenten. Fixed mindset:“Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”. Groei mindset:“Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”. Hiermee wordt het dus een kwestie van kiezen waar jij zelf graag in wilt geloven... En zelfs dat biedt je nog steeds geen enkele garantie dat je er in alle gevallen ook altijd in zult slagen om je persoonlijke doelen en ambities te verwezenlijken en wil niet zeggen dat al je wensen en behoeften dan daadwerkelijk in vervulling zullen gaan.

Samengevat maakt dit alles de persoonlijksheidsanalyse bij uitstek tot een ontwikkelinstrument dat je aanzet tot meer zelfreflectie en bewustwording. Het is nadrukkelijk géén selectie-instrument waarmee de geschiktheid van een kandidaat kan worden bepaald. Gelukkig zijn er genoeg andere middelen en methoden beschikbaar die zich hier veel beter voor lenen, zoals bijvoorbeeld een assessment, 360 graden feedback scan, EVC onderzoek of de STARR methodiek.

STARR behoedt je voor loze kreten en ‘clichégeneuzel’

De eerste indruk die werkgevers van je krijgen, is tegenwoordig bijna altijd online. In je profiel zal je daarom net zo krachtig over moeten komen als je dat bij een eerste gesprek met een werkgever zou doen. Welke invloed heeft de omschrijving van jouw persoonlijke eigenschappen eigenlijk op een eventuele selectie? Volgens Garikai van Weydom, onderzoeker van carrièreplatform Intermediair, kan dat behoorlijk verschillen: ,,De ene recruiter vindt het leuk om te lezen want ‘het vertelt iets over de kandidaat’, de ander vindt het onzinnig clichégeneuzel.” 

Recruiters kijken tijdens de eerste brievenselectie niet zozeer naar termen als ‘ervaren’ of ‘flexibel’ omdat het een te subjectief beeld geeft van de sollicitant. Ze zien werkervaring en opleiding als de harde feiten en daar beoordelen ze een kandidaat meestal op. Opschrijven dat je flexibel bent, heeft dus niet zoveel nut, tenzij je in je profiel omschrijft waaruit dat blijkt. Door toe te lichten waarom deze woorden daadwerkelijk op jou en/of jouw toekomstige rol van toepassing zijn, voorkom je dat het loze kreten worden.

De STARR-methode is een handig hulpmiddel om jouw favoriete rollen en/of eerder verworven competenties inhoudelijk te onderbouwen aan de hand van concrete feiten. Door middel van een aantal gerichte en open vragen word je ertoe aangezet om concrete voorbeelden te geven van praktijksituaties uit het verleden, die vergelijkbaar zijn met situaties die zich mogelijk kunnen voordoen in jouw toekomstige rol. De letters STARR zijn de beginletters van de sleutelwoorden Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie:

Situatie: De situatie waarin jij je bevond, met name de concrete situatie die leidde tot of bestond tijdens de gebeurtenis. Wat gebeurde er? Wie waren erbij betrokken? Waar speelde deze situatie zich af? Wanneer speelde deze situatie?

Taak/rol: Wat was jouw specifieke taak/rol? Wat werd er van jou verwacht? Of welk doel stelde jij jezelf? Wat behoorde (niet) tot jouw taak?

Actie: Wat deed of zei je feitelijk (niet)? Wat was de reactie van anderen? Hoe reageerde jij daar weer op?

Resultaat: Wat was het resultaat van jouw actie? Wat was het effect van jouw gedrag en de uitkomst van jouw handelen? Wat hebben jouw acties opgeleverd? Hoe is het uiteindelijk afgelopen?

Reflectie: Hoe kijk je er achteraf terug op deze ervaring? Hoe heb jij de situatie beleefd? Waar ben je wel/niet tevreden over? Wat zou je nu anders/beter willen doen?

 Rol-identificatie en stereotypen beperken onze veerkracht en wendbaarheid

In de Sociale Psychologie wordt de vakterm ‘rol’ gebruikt voor het geheel van waarden en gedragingen bij mensen. De sociale rol die je binnen een team of organisatie vervult betreft de verwachtingen en voorschriften over het gedrag, handelen en de attitude die horen bij een bepaalde sociale positie en bepaalt daarmee de sociale structuur. Bij elk van deze posities worden gedragswijzen en kwaliteiten verwacht en mogelijk zelfs een bepaald type persoon. Een rol kan zonder meer een referentiekader genoemd worden die aangeboren kan zijn maar in de meeste gevallen aangeleerd.

Vaak zetten we anderen én onszelf vast in rollen: “Zo ben ik nu eenmaal.” “Jij bent de leidinggevende, jij moet leiderschap tonen – en ik niet.” “Zij is zo blauw, dat gaat echt niks worden.” Dat heet een gebrek aan rolfluïditeit. Frank Weijers zegt hierover in zijn boekje ‘Now we’re talking’: Daarmee ontkennen we andere kanten, talenten, kwaliteiten van anderen en van onszelf én daarmee laten we een deel van ons potentieel onbenut. Precies daarom is het zo belangrijk om rolfluïditeit in groepen te bevorderen.”

De Zweedse Godsdienstpsycholoog Hjalmar Sunden (1908-1993) is bekend geworden door ontwikkeling van de roltheorie. De kern van de roltheorie is dat mensen zich gaan identificeren met bepaalde rollen die in religieuze teksten voor komen vervolgens gaan zij gewone ervaringen zien als religieuze ervaringen. Een rol fungeert tussen de zintuiglijke prikkels en de bewuste beleving in. Ervaringen die door prikkels in de hersenen tot stand komen worden geprojecteerd in de werkelijkheid. Dit wordt door mensen als de werkelijke ervaringen beleefd.

De antropoloog Ralp Linton (1893-1953) maakte onderscheid tussen de sociale status en de sociale rol, waarbij de eerste relatief statisch is en de tweede rol dynamisch. De sociale status is het aanzien, de eer, het prestige dat iemand verwerft en met zich meedraagt in de sociale groep of samenleving waarin die persoon zich begeeft.

Een rol kan omschreven worden als het gedrag dat hoort bij een bepaalde positie in het sociaal systeem. Bijvoorbeeld de rol van vader beschrijft hoe men zich hoort te gedragen als vader. Ieder mens bezit een ‘status-type’. Op basis hiervan meet hij zichzelf een specifieke rol of bepaalde eigenschappen aan. Zo behoort een professor zich te gedragen als professor en een student als een student. In Deep Democracy-termen heet dit dat we onszelf met bepaalde rollen identificeren, ‘dat ben ik’, waardoor je andere rollen als ‘dat ben ik niet’ ervaart.

Volgens Arnold Mindell, psychotherapeut en grondlegger van de proces georiënteerde psychologie behelst een rol zoveel meer dan ‘sociale rollen’, zoals vader, moeder, dochter. Of ‘functionele rollen’, zoals leidinggevende, onderzoeker, ondersteuner. Of ‘persoonlijkheidsrollen’ als doordouwer, grapjas en verbinder. Een rol verwijst naar alles wat er in een groep kan zijn. Zoals gevoelens, gedachten, thema’s, rollen, ideeën, meningen, gedragingen, ziektes, dromen, verlangens, bezwaren, archetypen, et cetera.

 “Een rol is groter dan een individu. Een individu is groter dan een rol”

Alle rollen zijn er altijd en overal. Rollen zijn er nooit alleen, maar verschijnen altijd als systeem. In elke andere organisatiestructuur is een specifieke rol vereist. Mensen kunnen dan een andere status aannemen en daarmee dus ook een andere rol. Andere reeds aangeleerde rollen blijven verborgen aanwezig. De roltheorie laat zien dat we meerdere rollen tegelijk kunnen zijn, zoals je op hetzelfde moment boos, blij, verdrietig, aan het werk en vrij kunt zijn. We kunnen tegelijk ook dat andere zijn.

Door middel van een persoonstypescan kunnen teamleden ontdekken hoe zij met hun individuele stijl en rollen een bijdrage kunnen leveren aan de teamdoelen en hoe ze het beste gebruik kunnen maken van de andere aanwezige rollen en kwaliteiten binnen het team. Dit kan waardevolle informatie opleveren om de teameffectiviteit te verbeteren doordat de teamleden de onderlinge verschillen leren waarderen en benutten.

Een profielschets die jou ‘op het lijf geschreven is’

Een profiel schetsen dat jou ‘op het lijf geschreven is’ begint dus bovenal bij het verwerven van zelfkennis. Bewustzijn, weten welke ‘rollen’ en gedragingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Als zelfbewuste professional weet je bij de verschillende rollen die je binnen het team of de organisatie vervult op een flexibele en effectieve manier te schakelen tussen feiten, beleving, verbeelding en ervaring.

Dat sommige rollen en eigenschappen je ‘van nature’ makkelijker afgaan wil niet zeggen dat je andere vaardigheden en kwaliteiten niet kunt ontwikkelen. Het kan soms een kwestie van tijd zijn en in andere gevallen wellicht ook van heel hard- en veel oefenen om jezelf het gewenste gedrag en de benodigde vaardigheden ‘eigen’ te maken. Het is aan jou om te bepalen of jij dit de investering in tijd, moeite en energie waard vindt om een specifieke rol of functie binnen een team of organisatie te kunnen of mogen vervullen.

 “Beter afgewezen om wie je echt bent, dan geaccepteerd worden om wie je liever niet wilt zijn.”

Pas op met beloftes die je in de praktijk niet waar kunt maken. Uiteindelijk kom je als sollicitant en werkgever beiden bedrogen uit. Wees eerlijk en realistisch over je verwachtingen en wat je daadwerkelijk te bieden hebt. Formuleer jouw eigen waarden en doelen, vindt de juiste balans tussen denken, voelen en doen en maak positieve krachtige keuzes. Zo vergroot je jouw kansen op het vinden van de baan of functie die ook écht op jouw lijf geschreven is.

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

Een team dat samen de top wil bereiken laat zich niet leiden door ‘de onderstroom’

Teams en organisaties worden vaak vergeleken met een ijsberg. Omdat slechts 10% van de ijsberg boven water uitsteekt duiken teams bij oplopende frustraties en meningsverschillen al gauw onder water om daar in ‘de onderstroom’ van overtuigingen en emoties met z’n allen op zoek te gaan naar de oorzaak en oplossing voor de gerezen problemen. Door meer inzicht te krijgen in de onderliggende drijfveren, motieven en bezwaren hoopt men tegenstellingen te overbruggen en de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Maar is dat eigenlijk altijd wel zo nodig, plezierig en effectief?

Teamontwikkeling start met helderheid bóven aan de top

Er is sprake van een team als mensen onderling van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van resultaten. Een belangrijke reden waarom doelen niet gerealiseerd worden is dat medewerkers zich niet emotioneel verbonden voelen met de missie en strategische doelen van de organisatie. Soms geloven ze simpelweg niet dat zij daar vanuit hun eigen rol/positie invloed op kunnen uitoefenen. Zelfs als een team weet wat de strategische doelen zijn, wil dat nog niet zeggen dat alle teamleden ook weten wat zij zélf kunnen doen om de missie van de organisatie in hun eigen dagelijkse werkpraktijk waar te maken. Geen betrokkenheid, geen commitment.

Het teameffectiviteitsmodel helpt teams om helder voor ogen te krijgen wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Het model bestaat uit vijf levels (zie illustratie hierboven). Een “teamprobleem” ligt meestal één level hoger dan het level waarop een probleem verschijnt. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijkheid op vier boven liggende niveaus dan de oorzaak van ‘ruis’ en miscommunicatie binnen het team. Teamontwikkeling start daarom met helderheid bóven aan de top.

De kracht van zin- en betekenisvol werk

Hoe anders voelt je werk aan als je weet waar je het voor doet? Op basis van recent psychologisch onderzoek, inzichten uit de filosofie en de literatuur komt Emily Esfahani in haar boek ‘De kracht van betekenis’ tot vier pijlers om een zinvol leven en betekenisvol werk vorm te geven:

1. Ergens bij horen, of dat nu je familieleden, milieuactivisten of leden van een boekenclub zijn.

2. Een doel dat ons motiveert iets aan de wereld bij te dragen, hoe bescheiden die bijdrage ook is.

3. Een coherent verhaal over je leven kunnen vertellen, waardoor ervaringen samenhang en betekenis krijgen.

4. Transcendentie, gebeurtenissen waardoor je boven het alledaagse uitstijgt, bijvoorbeeld wanneer je naar mooie muziek luistert, naar de sterrenhemel kijkt of een mystieke ervaring hebt.

Wanneer je als team een berg wilt beklimmen, breng dan geen mensen bijeen om hun individuele kwaliteiten, drijfveren, valkuilen en allergieën te inventariseren en duik niet onder water om de stroom van gevoelens, gedachten en emoties in kaart te brengen, maar vind elkaar in het lonkende perspectief wanneer je samen de top hebt bereikt.

Om doelen te bereiken die je nog nooit bereikt hebt, zul je dingen moeten doen die je nooit eerder hebt gedaan. Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij het gevoel hebben dat zij een bijdrage leveren aan een (hoger) doel dat zij belangrijk vinden of waardevol achten. De energie en het enthousiasme zal stijgen naarmate mensen doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien.

No goals, no glory: Met jouw team in 5 stappen naar de top

Effectieve samenwerking start daarom met een heldere visie en collectieve ambitie. Zo kan voorkomen worden dat jouw teamleden samen ‘de mist in gaan’. Het gevoel dat men als team samen één geheel vormt wordt versterkt door teamleden actief te betrekken bij het formuleren van de verwachtingen en zij ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen en willen voldoen. Zo klim je als team in 5 stappen samen naar de top:

Stap 1: Formuleer met je team een uitdagend toekomstbeeld, op basis van je collectieve ambitie.

Stap 2: Werk de collectieve ambitie uit tot meetbare resultaten.

Stap 3: Creëer duidelijkheid en overeenstemming over verwachtingen, taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Stap 4: Zorg voor heldere procedures en afspraken over samenwerking.

Stap 5: Werk aan het wederzijds vertrouwen door elkaar feedback te geven én te vragen op gewenst gedrag en prestaties.

Duik als team niet te snel in de onderstroom. Zonder een helder doel heeft overleg geen nut en afstemming geen zin. Vergader niet als er geen probleem of duidelijke aanleiding voor is. Als het overleg een doel heeft, kun je toetsen of de inbreng bijdrage iets te maken hebben met het gestelde doel. Houd bij onderling overleg en afstemming het gezelschap zo klein mogelijk. Dan kan niemand zich verschuilen in de massa en bovendien praat het prettiger. Ga niet zitten polderen, maar lok in de vergadering verschillende meningen uit. Dit kan de helderheid brengen die nodig is om daarna de juiste beslissing te nemen.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen”

Strategische doelen zullen pas gerealiseerd worden als ieder teamlid weet wat hij of zij specifiek moet doen om dat doel te bereiken. Pas wanneer je als team weet welke bijdrage je kunt leveren aan het grote geheel, zullen jouw teamleden zich uitgenodigd voelen om samen nieuwe en betere wegen te bewandelen om met elkaar hun doel te bereiken. Zo zal gaandeweg het geloof en vertrouwen groeien dat je als team samen bergen kunt verzetten!

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

 

 

 

 

 

 

 

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren.

 

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: ‘Laat de onderstroom in teams met rust.’ Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z’n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

‘Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan’. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of ‘Harry’) vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over ‘de impact van de onderstroom’ dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt op Linkedin een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver…

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele IJsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel ‘de onderstroom’ genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende ‘ja’ én ‘nee’ tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook ‘Harry’) zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’ Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

Meer weten? Lees verder op www.humancolours.nl

 

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

…hoe zorg jij ervoor dat je door al die gekleurde bomen straks het bos nog ziet?

Kleurenmodellen om je persoonlijkheid te analyseren zijn tegenwoordig “hot”. Onder het motto “Het bos is zo groen als de bomen zijn” onderwerpen hele teams zich maar al te graag aan zo’n kleurenanalyse. Niet zo verwonderlijk, want wie wordt nou niet graag gezien en gewaardeerd als: “Vriendelijk, Initiatiefrijk, Meelevend, Gedreven, Inspirerend, Analytisch, of Besluitvaardig?”

 In de psychologie wordt dit ook wel omschreven als het “Forer-effect”: de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken over de eigen persoon te accepteren als een rake, typerende omschrijving, zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen kan opgaan.

 We zien de wereld niet zoals die ‘is’, maar zoals we ‘zijn’. 

Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen. Althans dat is de leidende gedachte achter veel van die kleurenmodellen. Maar hoe voorkom je dat je na zo’n teamsessie blijft steken in uitspraken als:

 “Ik ben nou eenmaal erg rood, Rode mensen kunnen simpelweg het geduld niet opbrengen om lang naar anderen te luisteren. Daar zijn wij gewoon niet voor in de wieg gelegd”.  

De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer voerde in 1948 al een persoonlijkheidstest uit bij zijn studenten. Hij verstrekte hen daarna een persoonlijkheidsprofiel dat zogenaamd gebaseerd was op zijn persoonlijkheidsanalyse. De tekst die hij aan zijn studenten voorlegde tekst luidde als volgt:

  “Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je hebt een aanzienlijk ongebruikt talent waar je geen profijt van trekt. Je straalt discipline en zelfbeheersing uit, maar van binnen ben je nogal eens een onzekere tobber. Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je houdt van enige afwisseling en het zint je niet als regels en beperkingen je bewegingsvrijheid indammen. Je gaat er ook prat op een onafhankelijk denker te zijn en neemt niet zomaar iets van anderen aan. Maar uit ervaring weet je dat het niet verstandig is jezelf al te zeer bloot te geven. Je kunt extravert, vriendelijk en gezellig in de omgang zijn, maar ook introvert, behoedzaam en gereserveerd. Sommige verlangens van je zijn tamelijk onrealistisch.”[1]

 Vervolgens verzocht hij zijn studenten het waarheidsgehalte van de persoonlijkheidsanalyse een cijfer te geven tussen 0 (= klopt helemaal niet) en 5 (= klopt zeer goed). Het resultaat was dat de persoonlijkheidsanalyse gemiddeld 4,26 punten kreeg. Groot was de verrassing toen de studenten verteld werd dat zij allemaal exact dezelfde persoonlijkheidsanalyse gekregen hadden. Forer had die samengesteld uit horoscopen uit een krantenkiosk…

 Kleurenanalyse: Mensbeeld of wensbeeld?

Ook anno 2018 kom ik in mijn trainingen regelmatig deelnemers tegen die na het invullen van een “kleurentest” erg enthousiast en bijna opgelucht tot de conclusie komen: “Het is heel logisch dat ik zo hecht aan orde en structuur, want ik blijk nogal blauw te zijn” of “Hè hè, eindelijk zien anderen waarom ik niet zo graag op de voorgrond treed, groene mensen zijn van nature vaak heel bescheiden” of “Ja, ik ben heel rood aangelegd en die hebben nou eenmaal veel daadkracht!”

Deze vorm van bevooroordeling maakt deel uit van de attributietheorie. In de sociale psychologie wordt dit ook wel Self-serving bias genoemd: de neiging van mensen om de werkelijkheid te duiden op een wijze die prettig is voor het eigen zelfbeeld. Interne attributie is de neiging van mensen om successen toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten, terwijl ze hun falen wijten aan de omstandigheden of aan de fouten van anderen.

Zo kan het zomaar gebeuren dat teamleden jouw gedrag plotseling gaan toeschrijven aan jouw persoonlijkheid of karakter zélfs wanneer er duidelijk zichtbare situationele oorzaken zijn voor jouw gedrag: Jij bent ook zo rood (blauw, geel of groen)!  En voor je het weet sta je bij je teamleden opeens bekend als de drammer, perfectionist, pleaser of moralist. En hoe kom je daar dan vervolgens weer vanaf?

Dit laatste wordt externe attributie genoemd en kan in het ergste geval leiden tot zelfoverschatting. Zo vindt een meerderheid van de weggebruikers dat zij beter auto kunnen rijden dan de gemiddelde weggebruiker. Iets wat statistisch gezien natuurlijk onmogelijk is. Psychologen noemen dit onrealistisch optimisme. Hoe overbrug je met jouw team het verschil tussen werkelijkheid en wenselijkheid[2]?

 1. Verbeter je team, begin bij jezelf.

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Hierdoor kunnen wij aan ons gedrag een zekere sturing geven en invloed uitoefenen op onze omgeving. Ca 100 jaar na Christus deed de Griekse wijsgeer Epictetus al de uitspraak:

‘Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen,

maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken’.

 De wetenschapper Carol Dweck maakt daarbij onderscheid tussen mensen met een fixed mindset en een groei mindset. De mindsets geven jouw overtuiging aan over de ontwikkelbaarheid van vaardigheden en kwaliteiten:

Fixed mindset: “Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.

Groei mindset: “Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”.

 Uit onderzoek[3] blijkt dat ongeveer de helft van onze erfelijke eigenschappen beïnvloedbaar is. Twijfel je daaraan? Organiseer voor de grap dan eens een reünie van jouw middelbare school. Na 20 jaar talentontwikkeling en persoonlijke groei is het eerste dat je vaak hoort: “Oooh, jij bent ook niks veranderd!” En dan volgen er karaktereigenschappen als “Nog steeds even vrolijk en optimistisch” of “vroeger stond je ook zo graag in het middelpunt”.

 2. Het verschil tussen wie je bent en wat je wilt worden is wat je doet.

Succesvolle krachtige mensen hebben aangetoond dat de kwaliteit van hun leven niet bepaald wordt door wat er gebeurt maar door wat je doet met wat er gebeurt. Persoonlijke kracht gaat over de wisselwerking tussen jouw innerlijke kracht en je omgeving. Bewustzijn, weten welke dingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Een eeuwenoude wijsheid luidt:

“Wie anderen kent is wijs, wie zichzelf kent is verlicht”

(Lao Tse, Chinese filosoof, ca. 600 jaar v Chr.)

De 360 graden feedbackmethode is een krachtige en effectieve manier gebleken om het mens- en wensbeeld van ‘een goed teamlid’ eens wat minder abstract te maken. Aan de hand van concrete gedragsvoorbeelden wordt naast het huidige competentieprofiel ook het gewenste gedrag in kaart gebracht: Hoe zie ik in de praktijk aan jou dat jij een goede teamspeler bent? Hoe ga jij binnen het team concreet het verschil maken? Wat doe jij dan wél of wat doe je juist niet (meer)?

Elkaar aanspreken op gewenst gedrag en resultaatafspraken maakt daar onlosmakelijk onderdeel vanuit. In de praktijk is dat soms makkelijker gezegd dan gedaan. Het geven en ontvangen van feedback is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Zeker wanneer het in de (werk)cultuur niet gebruikelijk is om op deze manier mét elkaar (i.p.v. over elkaar) te communiceren, is een gedragsverandering op dit punt niet één-twee-drie gerealiseerd. Dat wil niet zeggen dat het onmogelijk is.

 3. Begin met het einde voor ogen.

De basis voor plezierig en effectief (samen)werken ligt bij het formuleren van een inspirerende missie en een collectieve ambitie. Zo ontstaat meer inzicht in de meerwaarde die teamsamenwerking en onderlinge afstemming kan opleveren.

Het teameffectiviteitsmodel gaat ervan uit dat slechte persoonlijke verhoudingen zelden de oorzaak, maar veelal het gevolg zijn van onduidelijke doelen, taken, rollen en afspraken. Stel jezelf als team daarom een helder en uitdagend doel: wat willen we bereiken, hoe én waarom? Benoem vervolgens in welke rollen en competenties men elkaar kan aanvullen en versterken. Dit vergroot het gevoel dat men samen één team vormt, waarbij “het bos zo groen is als de bomen zijn”.

 4. Geloof in je eigen kunnen.

Duurzame talentontwikkeling begint bovenal met het geloof dat je als mens ergens beter in kunt worden en iets nieuws kunt leren. Uitgebreid wetenschappelijk onderzoek[4] wijst uit dat van alle leerervaringen:

  • 70% wordt opgedaan op de werkvloer, bijvoorbeeld middels het uitvoeren van nieuwe opdrachten of taken die uitdagend zijn
  • 20% wordt ingegeven door feedback van collega’s en door het observeren van voorbeeldgedrag bij anderen (rolmodellen)
  • 10% het directe gevolg is van klassikale trainingen, workshops en opleidingen.

Het meeste leerrendement ontstaat als de verschillende onderdelen geïntegreerd worden. Daarbij kan een persoonlijkheidsanalyse helpen bij het (h)erkennen van elkaars persoonlijke kwaliteiten en voorkeursstijlen, zodat een vlotte en veelkleurige samenwerking makkelijker wordt.

 Geloof jij in je eigen ontwikkelbaarheid?

Welke overtuiging heb jij over je eigen ontwikkelbaarheid? Geloof jij dat je talenten vaststaan? Of geloof je dat vaardigheden en kwaliteiten ontwikkelbaar zijn?

In beide gevallen praat ik graag een keer met je verder. Ik ben ervan overtuigd dat ook wij weer een hoop nieuws van elkaar kunnen leren!

 

[1] Bron: Wikipedia

[2] Iena Pol, Verschillen verbinden, van reactiviteit naar creativiteit in samenwerking. KleineUil Businessboeken, 2017

[3] Ontwikkelingspsychologie, Robert S. Feldman (2005), Pearson Education Benelux

[4] Lombardo & Eichinger; The Leadership Architect