“Gedoe”​ in teams ontstaat niet door de verschillen, maar door hoe we met kleurrijke verschillen omgaan.

Hoewel we dagelijks de verschillen tussen mensen zien en ervaren, blijft diversiteit binnen teams en organisaties vaak lastig te hanteren. Zo bestaat ieder mens uit een vat vol gedachten en gevoelens, die op sommige momenten ook heel tegenstrijdig kunnen zijn. Naast een zonnige kant, heeft iedereen ook een schaduwzijde. Dit duale karakter maakt dat het gedrag van mensen niet altijd even goed te voorspellen en te duiden is. Bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg of in de onderlinge samenwerking. Het luisteren naar alle verschillende ideeën en bezwaren is vaak al een hele uitdaging, maar hoe krijg je vervolgens alle teamleden op één lijn en kom je samen tot een besluit waaraan iedereen zich kan verbinden?

DE ORGANISATIE bestaat niet, net zo min als DE Nederlandse identiteit

Een organisatie is feitelijk niets meer of minder dan de optelsom van het gedrag van managers en medewerkers. We noemen dit ook wel cultuur. Samen vormen zij een ingewikkeld krachtenveld van geschreven- en ongeschreven regels waarmee zij het succes van het team en de organisatie kunnen maken of breken: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’

Zichtbare en onzichtbare krachten zorgen er voor dat beslissingen in de organisatie op een bepaalde manier genomen worden. Voorbeelden van zichtbare krachtenvelden zijn: duidelijk uitgesproken standpunten en overtuigingen van personen, reeds ingezette processen in de organisatie, openlijk beleden bondgenootschappen, helder gecommuniceerde en onbetwistbare financiële- en tijdsbeperkingen.

Onzichtbare weerstanden bestaan uit onbenoemde persoonlijke en functionele drijfveren. Functionele drijfveren hebben te maken met de positie of functie die iemand in de organisatie heeft, zoals “binnen de begroting blijven, wat er ook gebeurt”, “geen veranderingen aangaan zolang de grotere op handen zijnde reorganisatie nog niet uitgerold”. Persoonlijke drijfveren hebben te maken met het karakter van mensen en de ‘eigenaardigheden’ die typerend zij voor hun persoonlijkheid. De “manier van doen” die onlosmakelijk verbonden is aan de persoon en die vaak een blinde vlek is voor de desbetreffende persoon zelf, zoals bijvoorbeeld het streven naar macht, harmonie, aanzien, vrijheid van bewegen, of rechtvaardigheid.

DE FRUSTRATIELIJN: oplopende spanning en dalende betrokkenheid

Hoewel we dagelijks ervaren hoeveel verschillende meningen en keuzes er zijn, vinden we het in de praktijk toch vaak ingewikkeld om de diversiteit aan inzichten, motieven en drijfveren binnen teams optimaal te benutten. Onder invloed van externe factoren of interne processen kunnen persoonlijke eigenschappen bovendien zowel positief als negatief worden uitgelegd. Zodra de duistere kant de overhand krijgt, kan een kwaliteit plotseling veranderen in een valkuil. In een tijd waarin de veranderingen elkaar snel opvolgen, bestaat het risico dat teamleden het gezamenlijke doel-, elkaar- of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen.

Het feit dat we teamleiders en managers hebben aangesteld, wil niet altijd zeggen dat de door hen genomen besluiten ook daadwerkelijk worden gedragen. Zo kan de onderlinge betrokkenheid binnen teams op den duur verzanden in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan hierdoor langzaam plaats maken voor oplopende spanning en frustratie: “Hadden we met z’n allen net een heldere lijn uitgezet, komt er toch weer iemand met een afwijkende mening… zo gaat het nou iedere keer. Het lijkt wel of de hardste schreeuwers het binnen de organisatie steeds meer voor het zeggen hebben. Als het zo moet zeg ik de volgende keer ook niks meer, je kunt nog zóó gelijk hebben, maar uiteindelijk trek je hier toch altijd aan het kortste eind!”

POLARISATIE: “Grote ego’s, dwarsliggers, azijnpissers, meelopers en narcisten met rattengedrag”

De cultuur en het werkklimaat binnen teams en organisaties zijn van grote invloed op de motivatie en prestaties van de individuele medewerkers. Zo kunnen bezuinigingen voor het management een reden zijn om de interne competitie bewust aan te wakkeren met vragen als: “Hoe ga jij het verschil maken?” of door je ongunstig te vergelijken met een ander: ‘Sara heeft het ook gedaan, waarom doe jij het nou niet?’

Het opvoeren van de prestatiedruk kan leiden tot een werkklimaat waar sprake is van toenemende polarisatie: “Wij kunnen niet anders, maar zij wel!” “Zie je dan niet dat ze alleen maar op macht uit zijn!?” Polarisatie voedt zichzelf daarbij met uitspraken over de identiteit van de tegenpolen: “Het zijn gewoon allemaal grote ego’s met geldingsdrang, notoire dwarsliggers, azijnpissers, meelopers of narcisten met rattengedrag!”. Uiteindelijk kan dit resulteren in een ziekmakende cultuur waarin functionele en persoonlijke drijfveren zoals geld, winst, macht en status bewust of onbewust de boventoon gaan voeren.

DE OBSTRUCTIELIJN: van onschuldige grapjes naar openlijke sabotage

Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid kan uitmonden in obstructie, waarbij een minderheid binnen het team verwoede pogingen doet om de totstandkoming van een besluit of resultaat te verhinderen door opzettelijke en voortdurende tegenwerking. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en/of onkwetsbaarheid. Dat kan bijvoorbeeld tot uiting komen in geroddel of stemmingmakerij, het rekken van de discussies of het negeren van genomen besluiten, het belemmeren van de voortgang door te staken of openlijk het conflict aan te gaan.

De mensen “in het midden” worden hier vaak doodongelukkig van en voelen zich onder druk gezet om ‘een kant’ te kiezen. Dat willen ze helemaal niet. Ze zijn vaak betrokken én genuanceerd, taak- en relatiegericht, kritisch en plichtsgetrouw, gevoelig voor sfeer en bang voor stemmingmakerij. In het uiterste geval laten ze zich soms verleiden tot voorzichtige grapjes, excuses, smoesjes of roddels bij de koffieautomaat, maar voor de rest blijft het meestal bij: “Ik hou ze te vriend” “Ik red me wel”, Ik spreek me niet uit”, “Ik geef ze wat ze willen”, “Omdat het moet…”  

DE PARADOX van POLARISATIE: mensen snakken naar saamhorigheid

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn en blijven medewerkers en managers binnen een organisatie over en weer sterk afhankelijk van elkaar. Het gebruik van formele macht om in dit soort situaties een voorstel door te drukken of mensen proberen te bewegen door hen te verleiden, motiveren, inspireren en overtuigen levert vaak een beperkt resultaat op, zeker op de lange termijn. Ingesleten gedrag en belemmerende overtuigingen kunnen nou eenmaal erg hardnekkig zijn.

Zowel obstructie als prestaties komen voort uit ‘de onderstroom’: gevoelens en gedachten in combinatie met diepgewortelde emoties en overtuigingen van mensen die zich onder de waterspiegel bevinden. Elke verandering begint daarom met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties.

Zo blijkt uit een vandaag gepresenteerd onderzoek van het SCP dat de Nederlandse identiteit toch bestaat. Al blijkt de invulling die we daar aan geven voor iedereen weer heel verschillend te zijn… Grootste bedreiging voor onze identiteit vinden de Nederlanders polarisering. Eigenlijk, zo constateert het Sociaal Plan Bureau, snakken we naar gezamenlijkheid.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen.”

DEEP DEMOCRACY: de verschillen in teams optimaal benutten

Deep Democracy is een krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit. De methode werd in 1993 ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis toen hen werd gevraagd om het electriciteitsbedrijf Eskom in Zuid-Afrika om te vormen van een racistische op Apartheid gestoelde organisatie, naar een niet-raciale organisatie. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden dit niet meer. Dit leidde op allerlei niveaus tot grote spanning, onrust, verwarring en frustratie. De Lewis methode bood hen handvatten voor besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. In dialoog en in discussie.

De term ‘Deep Democracy’ werd in 1988 als eerste gebruikt door Arnold Mindell, een Amerikaanse psychotherapeut. Het is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Het is ‘deep’ omdat het verder gaat dan vele traditionele facilitatie methodieken.

DE MOTIVATIELIJN: verbinden op gedeelde waarden en ambitie

Zo zal er binnen teams boven water pas (h)echt contact en oprechte verbinding tussen mensen ontstaan als mensen in organisaties elkaar onder water weten te vinden op gedeelde waarden, belangen, individuele behoeften en persoonlijke drijfveren.

Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij maar het gevoel hebben dat zij:

  • Doelen bereiken
  • Iets doen/kunnen laten zien waar ze goed in zijn
  • Iets leren of beter worden in wat ze doen/kunnen
  • Bijdragen aan iets wat ze belangrijk of waardevol achten

Mensen die (kunnen en mogen) werken vanuit hun persoonlijke talenten zijn gelukkiger en presteren beter. Je komt in een “flow” als je iets doet wat voor jou authentiek is en bij jou past omdat het nauw aansluit op jouw intrinsieke motivatie, kernwaarden, drijfveren en persoonlijke kwaliteiten.

DEPOLARISATIE: Grip krijgen op de onderstroom

Uitgangspunt van de Lewis methode is dat tegenstellingen de start van een creatief proces zijn, waarbij juist de afwijkende mening de wijsheid in zich heeft die het beeld van de meerderheid kan verrijken. Spanningen en conflicten worden niet geproblematiseerd of gladgestreken, maar zijn een normaal en welkom gegeven. Immers, de minderheid ziet vaak iets wat rest mogelijk over het hoofd ziet… “De werkelijkheid” is en blijft immers een complex geheel van inzichten, feiten en perceptie. Door alle invalshoeken met elkaar te combineren komen we binnen de organisatie tot de hoogst haalbare oplossingen.

In een tijd van groeiende polariteit vestigt filosoof Bart Brandsma zijn hoop op ‘het stille midden’: Depolarisatie vraagt om sterk leiderschap én compassie. Als je het midden wilt binden, kun je er als teamcoach op sommige momenten dus ook voor kiezen om vanuit het principe “Lean in, lean out” juist bewust even niet neutraal te zijn, maar onafhankelijk en empathisch. Spreek niet in goed, fout, gelijk of ongelijk, maar adresseer de gevoelsdynamiek. Met mensen in gesprek gaan over: ‘wat heeft dit voor impact op jou?’ in plaats van te benadrukken: ‘aan welke kant sta jij?’ Iemand die zegt: “Ik hoor jullie ideeën en bezwaren en ik wil terug naar een ander vraagstuk, de vraag die hieronder ligt.”

CONFLICTRESOLUTIE: Het niet gevoerde gesprek in 4 stappen

Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft. Doel van “het niet gevoerde gesprek” is om de uitwisseling van informatie te herstellen en daarmee de potentie van de groep beter te benutten. Door dubbele signalen en zich herhalende onbewuste interactiepatronen zichtbaar te maken hef je de groepsblindheid voor het eigen onvermogen op. Hiervoor is het nodig dat uitgesproken wordt wat er tot nu toe om wat voor reden dan ook onder het wateroppervlak bleef.

STAP 1: BEPAAL DE REGELS

 Om onze eigen overtuigingen en opvattingen op een veilige manier met elkaar kunnen delen hanteren we binnen Deep Democracy drie basisprincipes:

1. Niemand heeft het monopolie op de waarheid

2. We zijn er op uit om onze relatie te verbeteren

3. Ieder van ons is bereid om over zichzelf te leren

STAP 2: ZEG ALLES

“Pijlen gooien”, om de beurt, vanuit één kant, geen reactie, geen vragen. Daarna andere kant. We herhalen dit proces totdat alles gezegd is. Tips:

•      wees helder en duidelijk, to the point

•      Verdedig je niet, maar geef je mening

•      Verval niet in discussie waarbij je alleen je eigen mening verdedigt

•      Ontdek wat in beide tegenstellingen in jezelf resoneert.

STAP 3: WAT HEEFT JE GERAAKT?

Inzichten delen en verbinding maken doordat ieder projecties op zichzelf terugneemt. Tip: Praat in de ‘ik’ vorm:

Wat me geraakt heeft is….

Wat voor mij belangrijk is…

STAP 4: LOS HET OP!

Terug naar de oorspronkelijke vraag om vervolgens met alle nieuwe inzichten nu wel tot een oplossing te komen:

Wat kunnen we nu afspreken?

Hoe kunnen we onze relatie verder verstevigen?

Hoe willen we voortaan omgaan met tegenstellingen?

DE PRESTATIELIJN: helderheid en acceptatie van doelen en verwachtingen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie, visie en strategische doelen van de organisatie. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijke doelen en verwachtingen dan de oorzaak. Mensen werken beter en gemotiveerder als zij:

  • weten wat er van hen verwacht wordt
  • betrokken zijn bij het formuleren van de verwachtingen
  • doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien
  • ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen voldoen
  • geïnformeerd worden over hun prestaties (output), zodat zij hiervan kunnen leren en zich verder ontwikkelen.

Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als ieder teamlid zich verantwoordelijk voelt voor de collectieve ambitie en de teamleden elkaar hier op durven aanspreken. Om het beste in mensen naar boven te halen wordt de collectieve ambitie van het team daarom zoveel als mogelijk afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van de afzonderlijke teamleden. Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!  Voor de organisatie betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als team en organisatie voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen?

Naarmate de teamleden met elkaar beter voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom zal het geloof en vertrouwen van de medewerkers in het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van het team toenemen. Dit proces leidt tot krachtige en kleurrijke teams die bijdragen aan een open bedrijfscultuur waarin behaalde successen weer samen gevierd worden.

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl


 

 

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.