“Als je niet weet waar je naartoe wilt, maakt het niet uit welke kant je op gaat. Je komt vast wel ergens, als je maar lang genoeg loopt”, antwoordde Cheshire Cat.
Een belangrijke reden waarom teams er niet in slagen om hun jaarlijkse ambities te realiseren is dat medewerkers niet weten wat zij zélf kunnen doen om de missie en strategie van de organisatie waar te maken. Je kunt zeer actief zijn zonder effectief te zijn.
Zonder helder doel geen richting. Zeker tijdens het langdurige thuiswerken kun je de weg soms even kwijtraken en elkaar makkelijk uit het oog verliezen. Voor je het weet loop je straks wéér achter elkaar aan te hollen van de ene MS-Teamssessie naar de volgende Zoommeeting zonder dat iemand zich hardop afvraagt “Waar zijn we nou helemaal mee bezig?”
Hoe anders zou 2022 verlopen wanneer we weten wat echt belangrijk voor ons is?
Goede voornemens en de beste wensen zullen pas realiteit worden als je weet wat jij concreet kunt doen om het gezamenlijke doel te bereiken. Wellicht ben je nu al zeer actief, wellicht ook zeer efficiënt bezig, maar we kunnen pas echt effectief en plezierig met elkaar aan de slag als we allemaal het einddoel kennen.
Zelfs als iedereen weet wat de specifieke plannen voor het komende jaar zijn, wil dat nog niet zeggen dat teamleden zich hier in hun dagelijkse werkpraktijk ook verbonden mee voelen. Geen betrokkenheid, geen commitment.
Beginnen met het einde voor ogen betekent dat je begint met een helder en uitdagend toekomstbeeld, op basis van je (collectieve) ambitie. Het houdt in dat je weet waar je heengaat, zodat je beter begrijpt waar je nu bent, en ook altijd stappen kunt zetten in de juiste richting.
Als (team)coach begeleid ik teams, medewerkers en organisaties om helder voor ogen te krijgen wat ze willen bereiken, hoe én waarom. De energie en het enthousiasme zullen stijgen naarmate mensen de doelen als realistisch, haalbaar, inspirerend en uitdagend zien.
Als trainer help ik je bij het ontwikkelen van de talenten en vaardigheden die nodig zijn om ook in ‘hybride tijden’ adequaat in te blijven spelen op de vragen, wensen, behoeften en verwachtingen vanuit een snel veranderende omgeving.
Om doelen te bereiken die je nog nooit bereikt hebt, zul je dingen moeten doen die je nooit eerder hebt gedaan. Pas wanneer mensen weten welke bijdrage ze kunnen leveren aan het grote geheel, zullen zij zich uitgenodigd voelen om nieuwe en betere wegen te bewandelen om het gezamenlijke doel te bereiken.
Zo groeit gaandeweg het geloof en vertrouwen dat we van 2022 samen weer een topjaar kunnen maken.
“Een rijk man overleed en klopte aan de hemelpoort. Petrus opende de deur en vroeg wat hij wenste. De man zei: ‘Ik wil graag een eersteklas kamer met goed uitzicht op de aarde, graag iedere dag mijn favoriete eten en ook iedere dag de krant.
Petrus aarzelde, maar de man hield voet bij stuk. Petrus haalde zijn schouders op en gaf hem een eersteklas kamer met een goed uitzicht op de aarde, bracht hem zijn favoriete kost en de krant. Hij zei: ‘Kijk hier eens wat u gevraagd hebt. Over 1000 jaar kom ik terug.’ Toen vertrok hij en deed de deur op slot.
Toen er 1000 jaren verstreken waren kwam hij terug en keek door het sleutelgat. ‘Daar bent u eindelijk!’ schreeuwde de man, ‘deze hemel is afschuwelijk!’
Petrus schudde meewarig het hoofd: ‘U vergist u’, zei hij, ‘U hebt de hel gekozen.’
Zoals vasthouden aan het verleden onze vrijheid kan belemmeren, zo kan het willen beheersen van de toekomst dat ook doen. Intuïtief kunnen wij voelen hoe de grote systemische orde functioneert, maar de oplossingen zijn dikwijls verbazingwekkend en geheel anders dan wat wij gedacht hadden of zouden willen.
Daarin ligt het geheim van de systemische dynamiek. Alles verandert voortdurend; individuele bladeren verwelken en sterven, maar de boom leeft voort. En de boom sterft ook, maar het bos blijft bestaan. Vasthouden aan wat ooit goed of fout was, belemmert de natuurlijke stroom.
Wat wij ook geloven, wanneer wij het verleden kunnen laten rusten en de toekomst laten zoals ze komt, ervaren wij iets van deemoedigheid. Want al kunnen wij de toekomst soms beïnvloeden, bepalen kunnen wij haar niet.”
(Bron: De verborgen dynamiek van familiebanden, Bert hellinger)
2021 was voor mij wederom een bewogen én bevlogen jaar. Graag sluit ik het hier in gepaste stijl met je af 😃
Ondanks Corona- én dankzij mijn leergierige deelnemers en coachees heb ik ook dit jaar weer veel geleerd over mezelf én (van) anderen. Nogmaals dank voor jullie openheid en actieve betrokkenheid tijdens de klassikale- én onlinesessies!
Hierbij wil ik mijn trouwe- én nieuwe klanten heel erg bedanken voor alle mooie en uitdagende opdrachten waar ik in 2021 met veel plezier en voldoening aan heb mogen werken!
Met een stralende glimlach kijk ik terug op alle waardevolle en inspirerende contacten binnen mijn netwerk. Hartelijk dank voor je support en verbondenheid als vriend(in) of collega-professional in dit weerbarstige én bijzondere jaar!
Maar bovenal bedank ik mijn ongelooflijke lieverds Floris en Sjoukje voor alle hulp én extra gezelligheid tijdens het #thuiswerken in Coronatijd. Dankjewel voor jullie onvoorwaardelijke vertrouwen in mij als vader én ZZP’er!
Al met al prijs ik mezelf gelukkig dat ik zo samen met jullie de vruchten mocht plukken van alweer mijn vijfde jaar #AndersDenkenVoelenDoen en #MenselijkMaatwerk.
Op naar mijn volgende lustrum @HumanColours! Graag blijf ik ook de komende jaren samen met jou oog én oor houden voor wat mensen in voor- én tegenspoed beweegt, verbindt en versterkt!
Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken? Die vraag stel ik vaak aan het begin van een training of teamsessie. En het is opmerkelijk hoe eensgezind de deelnemers zijn in hun antwoorden. Respect en vertrouwen worden meestal als eerste genoemd. Oh ja, en ‘op tijd koffiepauze’… 😊 Als mens lijken we veel meer op elkaar dan we soms denken of tegenover elkaar willen toegeven. Waar heb jij nu vooral behoefte aan, zowel thuis als op je werk?
Zelfverwezenlijking is slechts het topje van de ijsberg. Er ontstaat pas echt ruimte voor ontwikkeling of prestaties als ook in onze psychosociale behoeften (zoals erkenning en waardering) en fysieke basisbehoeften (zoals eten, drinken en slapen) wordt voorzien.
Conflicten ontstaan niet door een verschil in behoefte, maar door verschillen in de strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen.
Zeuren is een onbegrepen pleidooi voor iets wat zich wil uiten. Je voelt een hunkering en verlangen of een zeurende leegte als er iets mist. Vaak heb je niet eens in de gaten dat er iets zeurt.
Boos worden of iemand beschuldigen is een snelle manier om je woede kwijt te raken, terwijl je eigenlijk wilt zeggen: ‘ik ben geraakt door wat er is gebeurd.’
Ook klagen is een vorm van nemen en een subassertieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander.
Het werkt averechts als je jouw gevoel en behoeften (indirect) uitdrukt via interpretaties. Dat komt al snel over als kritiek of een eis, wat open contact blokkeert.
Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen.
Toch komt dit gedrag in het dagelijks leven veel vaker voor dan verbindende communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet.
Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat de ene persoon graag wil bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander.
Een ander is niet verantwoordelijk voor jouw behoeften. Het helpt dus om de diverse behoeften bij jezelf te verkennen, herkennen en erkennen.
Emoties ontstaan door jouw interpretatie van de situatie. Wanneer je de werkelijkheid feitelijk kunt waarnemen, verdwijnt een groot deel van je triggers.
Interpretaties drijven ons verder uit elkaar. Het werkt beter als je kunt aangeven wat je voelt (ipv denkt) en vertelt wat je nodig hebt.
Emoties zijn signalen van (on)vervulde behoeften. Een ander kan een trigger zijn van je emoties, echter de oorzaak voor je emoties is altijd een onvervulde behoefte in jezelf.
Een on(h)erkende behoefte zorgt vrijwel altijd voor problemen. Keuzevrijheid kan niet bestaan zolang je geen verantwoordelijkheid neemt voor jouw behoeften.
Hoe beter jij je emoties kunt verbinden aan je behoeften, hoe makkelijker het voor de ander is om contact te houden en je te helpen.
Soms heb je van die dagen dat je er maar weinig van bakt. Zoals ik destijds op het VWO. Terwijl mijn ouders zich steeds meer zorgen maakten, bleef ik als een speelse puber vrolijk meezingen met Loeki Knol: “Wat heb ik nou aan algebra, nu ik voor de keuze sta? Ik zat mijn leven lang op school, maar het was nog veel te kort. Want ik ben in de war en het lijkt of ik steeds stommer word.”
Hoe meer de druk van buitenaf werd opgevoerd, hoe slechter mijn prestaties werden en hoe vaker ik zelf ook begon te twijfelen aan mijn eigen kunnen, totdat ik uiteindelijk in HAVO 3 belandde en daar vervolgens bleef zitten.
Waarom focus op talent zo belangrijk is
Als je (kunt en mag) werken vanuit je persoonlijke talenten ben je gelukkiger en presteer je beter. Dit gebeurt wanneer je iets doet wat voor jou #authentiek is en bij je past, omdat het nauw aansluit op jouw intrinsieke #motivatie, #kernwaarden en #drijfveren en persoonlijke #kwaliteiten.
Je kunt dan zo betrokken zijn bij een activiteit dat je alles om je heen vergeet:
👉Voor je gevoel gaat het ‘als vanzelf’ 👉Je doet precies waar je goed in bent 👉Je weet waar je het voor doet 👉Je hebt plezier en voldoening
Mihaly Csiksentmihaly noemt deze gemoedstoestand #flow: “Heilig snijpunt van diepe vreugde en gedisciplineerde concentratie“. Die ervaring is zo prettig dat je er vaak heel veel voor over hebt om die ervaring nogmaals te beleven.
Zoals vorige week tijdens de training Effectief Projectmatig Werken die ik voor Schouten & Nelissen mocht geven aan een groep enthousiaste en leergierige deelnemers. Dan besef ik weer hoe blij en dankbaar ik ben met mijn vak als zelfstandig trainer en (team)coach.
Wanneer heb jij een topdag?
Je kunt dit voor jezelf concretiseren door je agenda erbij te pakken en je per uur af te vragen welke situatie voor jou het meest van toepassing was:
👉 Momenten van #stress, waarop de tijd te snel gaat, dat je niet alles gedaan krijgt in de beschikbare tijd; 👉 Momenten van #verveling, waarop de tijd te traag gaat en je meer dan gebruikelijk naar de klok kijkt; 👉 Momenten van #voldoening, waarop de tijd vliegt, en je dus in je flow zit.
Tijdens flow-momenten neemt je #betrokkenheid dermate toe dat je helemaal opgaat in een activiteit, waarbij je het gevoel krijgt dat je deel uitmaakt van een groter geheel.
Op basis van jouw agenda-analyse kun je in kaart brengen welk type activiteiten bij jou leiden tot flow:
✔ Wanneer voelde je je het meest energiek, betrokken en enthousiast? ✔ Welke talenten en bekwaamheden zette je in? ✔ Wat maakte het tot een #succes? ✔ Wat waardeerden anderen aan jou? ✔ Welke waarde(n) hecht jij daar zelf aan toe?
Na een toestand van flow keert het #zelfbewustzijn versterkt terug. Door meer zelfwaardering en een groter subjectief welbevinden.
Welk talent zou jij vaker willen inzetten? Wat kan jouw eerste actie zijn om dit te doen?
Tot mijn verrassing werd ik door Schouten & Nelissen onlangs uitgeroepen tot één van de 5 winnaars van het boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. Ik las het boek voor het eerst toen ik zo’n 15 jaar geleden in een hevige strijd verwikkeld raakte met mijn toenmalige partner.
In mijn grenzeloze naïviteit dacht ik ons huwelijk te kunnen redden door háár exemplaar van het boek driftig te bekladden met roze highlights voorzien van mijn kanttekeningen zoals: “Eerst begrijpen dan begrepen worden, snap dat dan toch!”
Klaarblijkelijk begreep ik er zelf nog maar bitter weinig van. Bij het minste of geringste had ik de neiging om in razernij te ontbranden, wat mijn acties bijvoorbaat al tot een kansloze missie maakte. Om met Covey te spreken: “Onze benadering van het probleem is vaak het probleem.”
In plaats van haar ‘mijn versie van de werkelijkheid’ onder de neus te douwen, had ik mezelf achteraf gezien beter de vraag kunnen stellen: “Ligt het probleem wel bij mijn partner? Dicht ik de tekortkomingen van mijn partner niet teveel invloed toe en maak ik mijn leven afhankelijk van de manier waarop ik word behandeld?”
“Rebellie is een knoop in het hart, niet in het hoofd.” ‘Van binnen naar buiten’ is een benadering die je leert dat je bij jezelf moet beginnen als je de kwaliteit van je relaties, werk- en gezinsleven wilt verbeteren.
“Het hart heeft redenen die de reden niet kent.” Eerst begrijpen is moeilijk. Het is veel makkelijker om snel iemand je eigen bril te geven. Ook bij mensen die door hun ervaringen gehard zijn, gaan achter een gepantserd harnas gevoelens van tederheid schuil.
Gelukkig ben je nooit te oud om te leren, jezelf verder te ontwikkelen en als mens opnieuw te groeien. Als je uitgaat van een win-win filosofie en echt probeert de ander te begrijpen, vind je doorgaans een oplossing die beter is voor alle betrokkenen.
Bijna 10 jaar na onze scheiding heb ik mijn ex partner deze week gevraagd of zij haar – besmeurde en door mij ingekleurde – boek wil ruilen voor mijn gloednieuwe en brandschone exemplaar, zodat ik zelf nog eens deemoedig kan terugblikken op m’n ‘eigen-wijze’ lessen uit het verleden.
En raad eens? Ze heeft ‘Ja’ gezegd 😀
Wat is voor jou de belangrijkste eigenschap van Effectief Leiderschap?
Wat hebben we het gemist! Gezellig samen koffie drinken en… roddelen op de werkvloer. Iedereen doet het, maar vrijwel niemand geeft dat toe. Even lekker je hart luchten over die lastige collega, klagen over je veeleisende baas, de laatste smeuïge nieuwtjes uitwisselen of smullen van een heimelijke affaire. Waarom roddel jij? Wat zegt dat over jouw behoeftes?Hoe kan de dagelijkse roddelpraktijk de samenwerking maken of breken?
De existentiële noodzaak om te roddelen
Roddelen heeft een slechte reputatie. Veel mensen zien praten achter iemands rug om als iets kwaadwillends. Je kunt een ander er immers mee kwetsen. Toch helpt roddelen om emotioneel te ontladen en kan het je werkplezier verhogen. Bij langdurig thuiswerken wordt stress vaker opgekropt en collega’s kunnen sneller geïrriteerd raken. Je collega bellen om stoom af te blazen ligt dan iets minder voor de hand dan elkaar spontaan treffen voor een praatje bij de koffieautomaat.
Roddelen is zo oud als de mensheid[1]. Zo’n zeventigduizend jaar geleden ontwikkelde Homo Sapiens een nieuwe manier van denken en communiceren om een buitengewone hoeveelheid informatie over onze omgeving tot ons te nemen, op te slaan en met elkaar uit te wisselen. Onze unieke taal bleek bovenal een medium voor roddel en achterklap. Veel belangrijker dan te horen waar de leeuwen en bizons uithangen, was het om te weten wie er binnen jouw stam een hekel aan wie heeft, wie het met wie doet, wie eerlijk is en wie juist niet.
Het merendeel van de menselijke communicatie bestaat uit roddels. De mens is primair een sociaal dier. Sociale samenwerking is cruciaal voor onze overleving en voortplanting.In het kielzog van de zogeheten cognitieve revolutie hielp roddelen Homo Sapiens om grotere stabielere verbanden te vormen. Deugdelijke informatie over wie er al dan niet te vertrouwen is zorgt er sinds de oertijd al voor dat kleine groepjes zich konden uitbreiden tot grotere groepen en dat Sapiens steeds nauwere en verfijndere samenwerkingsverbanden kon aangaan.
Roddelen is een belangrijk bindmiddel om een groep bijeen te houden. In het ‘Pre-Coronatijdperk’ besteedden we maar liefst 65 tot 90% van onze dagelijkse gesprekken aan roddelen. Of het nu in de vorm is van e-mails, telefoon, krantenkoppen of de “ouderwetse gesprekken” in de wandelgangen, het gaat zo vanzelf dat het wel lijkt alsof onze taal speciaal is geëvolueerd voor dit doel.
Wanneer we over anderen spreken ligt de focus vaak op slecht nieuws. Het is nu eenmaal interessanter te vernemen over dingen die fout gaan dan over dingen die goed gaan. Zodra zich afwijkingen van het verwachte, normale patroon voordoen, spitst iedereen de oren.
Voor negatieve roddels is een zekere vertrouwensband noodzakelijk. Zodra iemand met veel verschillende mensen roddelt wordt het vertrouwen minder en gaat de populariteit omlaag. De angst om je reputatie op het spel te zetten motiveert om je beter te gedragen en om beter samen te werken.
Bazen worden vooral op een negatieve manier besproken als medewerkers geen vertrouwen in ze hebben. Omgekeerd gaat dit echter niet op. Een baas waarin veel mensen vertrouwen, wordt niet vaker positief besproken. Socioloog Lea Ellwardt van de Rijksuniversiteit Groningen: “Als alles goed gaat is dat niet sensationeel en wordt het dus niet besproken[2].”
Roddel als smeermiddel voor een hechte samenwerking
Roddelen leidt tot hechtere banden tussen de medewerkers en zelfs tot vriendschappen. Ellwardt: “Mensen die veel over elkaar praten hebben een bepaalde interesse in elkaar. Doen ze dat helemaal niet, dan vinden ze elkaar wellicht niet interessant.”
Er is maar één ding dat erger is dan beseffen dat over jou geroddeld wordt: beseffen dat níét over jou geroddeld wordt. -Oscar Wilde-
Het aangaan van sociale binding is een belangrijke functie van roddelen. Het helpt mensen om inzicht te krijgen in het sociale netwerk: Wie werken er bij dat bedrijf? Wie doet wat, voor wie moest je oppassen en wie kan er eventueel iets voor je betekenen? Hoe is de sfeer op de betreffende afdeling? Hoe gaan de mensen met elkaar om? Wie zijn je mogelijke rivalen of medestanders?
Roddelkousen kunnen de samenleving beschermen tegen bedriegers en profiteurs. Dat effect zie je ook in wetenschappelijke experimenten. Mensen zijn vrijgeviger als ze weten dat over hun gedrag geroddeld kan worden[3]. Als je weet dat anderen meekijken doe je dus extra je best. Je bent dan iets meer geneigd om je van je beste kant te tonen.
Roddel is een manier om norm overschrijdend gedrag aan de kaak te stellen. Als iemand op het werk de kantjes ervan afloopt, altijd te laat komt of te vroeg naar huis gaat, praten collega’s daarover. Als groep kun je vervolgens bedenken wat eraan te doen is. Bijvoorbeeld een collega op de werkvloer aanspreken wanneer je ziet dat die zich niet houdt aan de veiligheidsvoorschriften.
Roddelen heeft een corrigerende werking op de individuele leden binnen de groep. Uit onderzoek blijkt dat mensen zich minder egocentrisch gedragen als ze weten dat er over hen geroddeld kan worden[4]. Als die dreiging dat er over hen gesproken wordt wegvalt, kleuren ze sneller buiten de lijntjes.
Hoe geroddel ongewenste patronen in stand houdt
Rinus Feddes, promovendus aan de Universiteit voor Humanistiek maakt een helder onderscheid tussen roddelen en pesten : “Pesten is gericht op het bewust kwaad doen van de ander, terwijl roddelen meer gericht is op het in vertrouwen uiten van je onderbuikgevoelens.”
Roddel is vaak een manier om ons eigen falen of onzekerheid te verdoezelen. Als het gaat over de tegenslag waarmee we worstelen is het immers vaak makkelijker om te praten over de narigheid van andere mensen dan over de ellende van jezelf (of je gespreksgenoot). Onze eigen tekortkomingen – die vaak een blinde vlek zijn voor onszelf – projecteren we dan liever op een zondebok.
Roddelen is een uitlaatklep voor onze eigen gevoelens van frustratie of irritatie. Informatie over onze ineffectiviteit is ongemakkelijk en maakt ons defensief. Roddelen kan dan ook een andere kant opgaan. Anderen in een kwaad daglicht stellen met als doel om daar zelf beter van te worden valt onder de noemer manipulatief gedrag. Het gaat ten koste van de verbinding en samenwerking.
Roddel kan mensen sociaal uitsluiten. Iemand die toch al buiten de groep ligt, degene die ‘anders’ is, kan door middel van roddel nog verder worden buitengesloten[5]. Dan wordt het meteen een stuk problematischer. Kwaadsprekerij, pesten, kliekjesvorming of je ongunstig vergelijken met een ander, het doet een ernstige aanslag op het gevoel van veiligheid en het vertrouwen in het contact.
Door veelvuldig geroddel maakt vertrouwen langzaam plaats voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die hun doel regelmatig voorbijschieten. Het resultaat is een ziekmakende en onveilige bedrijfscultuur waarin er vaker over- dan met elkaar gepraat wordt.
Vicieuze cirkels beschermen zichzelf[6]: je duwt elkaar almaar terug in het oude gedrag. Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet. Zo creëer je steeds je eigen bevestiging. De zondebok zal op zijn beurt nog meer van zijn ‘nare’ gedrag of ‘vervelende’ eigenschappen laten zien. Hij krijgt immers alle projecties van de groep op zich geladen en gaat zich ernaar gedragen.Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders?
Het onbespreekbare bespreekbaar maken
Een veilig klimaat van leren en veranderen kun je niet invoeren. Roddels komen voort uit ‘de onderstroom’: gevoelens en gedachten in combinatie met diepgewortelde emoties en overtuigingen van mensen die zich onder de waterspiegel bevinden. Daarbij zijn het vooral de ongeschreven regels die aangeven hoe organisatieleden zich dienen te gedragen: “Zo doen wij de dingen hier (niet).” Elke verandering begint daarom met een gezamenlijk inzicht en bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties.
De onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied (Stef Bos)
Door roddelen houd je ongewenste situaties in stand. Natuurlijk kan het heel plezierig zijn om bevestigd te worden in jouw eigen gelijk of tijdelijk opluchting geven als je (h)erkenning van de ander krijgt voor jouw gevoelens van frustratie of irritatie. Veel fijner, effectiever en bevrijdender is het om je eigen falen, je eigen narigheid en onzekerheid eerlijk met elkaar te kunnen delen. Voor kwetsbaarheid geldt bij uitstek dat het delen daarvan leidt tot verbinding met elkaar [7].
Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Door het uiten van je onderbuikgevoelens, kun je jouw mening toetsen aan die van de ander. Hierbij gelden dezelfde regels als bij het geven van feedback. Spreek vanuit jezelf, beschrijf het concrete gedrag en laat weten wat het met je doet. Ook als diegene over wie het gaat er niet bij is.
Elkaar aanspreken op gedrag blijft lastig zolang een heldere groepsnorm ontbreekt. We houden pijnlijke informatie van tafel met defensieve strategieën zoals de afschuifstrategie: “Het ligt aan de ander en/of de omstandigheden; niet aan mij of mijn gedrag”, de non-interventiestrategie: “Als jij mij niet aanspreekt, spreek ik jou niet aan“, de negeerstrategie: “Laten we het vooral gezellig houden en nu niet moeilijk gaan doen” of de humorstrategie: “Zeker slecht geslapen, teveel gedronken, lange tenen…?”
Bespreekbaar maken van de onderstroom is een kunde: benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal. Zo kan kritiek geven en ontvangen één van de dingen worden die leerzaam zijn aan roddelen, mits er tenminste sprake is van een gedragsregel. Maar hoe wordt die gedragsregel bepaald? Door het roddelen…
Roddelen moet gericht zijn op het vaststellen van gedragsregels. Als ik bijvoorbeeld weiger collega’s aan te spreken op ongewenst gedrag, kan de rest van het team mij daar op aanspreken. Als vervolgens iemand anders roept dat hij zich aan mij ergert – en alle collega’s stemmen daarmee in – smeedt dat een eenheid.
Het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid vormt de sleutel tot succesvolle samenwerking. ‘Boven water’ zal pas (h)echt contact en oprechte verbinding tussen mensen ontstaan als zij elkaar ook ‘onder water’ weten te vinden op gedeelde normen, waarden, principes, opvattingen, belangen, behoeften, persoonlijke en functionele drijfveren en sociale omgangsvormen (“dit is zoals wij hier wensen te zijn”), bijvoorbeeld:
1. We zijn er op uit om onze relatie te verbeteren
2. Niemand heeft het monopolie op de waarheid
3. We zijn bereid om van elkaar te leren
4. Het is oké om fouten te maken.
5. Reflecteer eerlijk en kritisch op persoonlijke successen en mislukkingen.
6. Spreek namens jezelf en gebruik concrete voorbeelden
7. Verzamel actief informatie over jezelf bij anderen.
8. We hebben elkaar nodig om beter te leren luisteren.
9. Sta open voor nieuwe ideeën.
10. Bepaal wat je wilt en nodig hebt.
Leidinggeven aan verandering is een continue leerproces. Naarmate de teamleden met elkaar beter voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom zal het geloof en vertrouwen van de medewerkers in het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van het team toenemen.
‘Pijlen gooien’ om alles te zeggen wat gezegd moet worden
Deep Democracy is een methodiek die actief op zoek gaat naar ‘het andere geluid’ en de wijsheid van de minderheid. Het zorgt ervoor dat alles gezegd wordt wat gezegd moet worden. Dat maakt dat het ook best kan knallen. Dat mag ook, want dan wordt gezegd wat anders onder water verdwijnt. ‘Pijlen gooien’ is een manier om lastige gesprekken aan te gaan zonder dat het een verdedigende ‘ping pong’ wedstrijd wordt.
Doel van “het niet gevoerde gesprek” is om de uitwisseling van informatie te herstellen. Om de potentie van de groep beter te benutten is het soms nodig dat eerst uitgesproken wordt wat er tot nu toe om wat voor reden dan ook onder het wateroppervlak blijft. Pas na herhaaldelijk benoemen van defensieve strategieën nemen ze in kracht af en komt het leren en veranderen in gang.
Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen
Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog samen besproken worden. Onder deskundige begeleiding van een neutrale en onafhankelijke teamcoach gebeurt dit in vier stappen: 1. Bepaal de regels, 2. Zeg alles, 3. Wat heeft je geraakt? 4. Los het samen op. Zo kunnen conflicten meteen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.
Als groepslid moet je je gedrag ter discussie durven stellen, loskomen van ingeslepen gewoonten, alsmede de bereidheid hebben om je bestaande comfortabele positie te verlaten. Op zoek naar inconsistentie tussen wat je zegt en doet. Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk.
Roddelen kan indirect bijdragen aan een open bedrijfscultuur mits er binnen teams en organisaties voldoende oog en oor is voor wat individuele teamleden beweegt, verbindt en versterkt. Dit proces leidt tot krachtige en kleurrijke teams die hun twijfels en kwetsbaarheden met elkaar durven delen en behaalde successen graag samen willen vieren, liefst tijdens een “live-event”!
Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl
.
Bronvermelding:
[1] Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid, Yuval Noah Harari, Uitgeverij Thomas Rap 2018
Nu de kantoren langzaam maar zeker weer open gaan, introduceren veel organisaties een nieuwe vorm van flexibel werken. Hybride werken als welkome bijvangst van de Coronacrisis met als doel om werk en privé beter te kunnen combineren. “Vrijheid en verantwoordelijkheid leiden tot meer ondernemerschap en duurzame resultaten”, is doorgaans de leidende gedachte. In theorie klinkt dat mooi, maar de praktijk is soms weerbarstiger. Ben jij klaar voor hybride werken? Hoe ziet jouw ideale werksituatie eruit na Corona?
Hybride werken houdt in de praktijk zoveel meer in dan wisselende kantoortijden en het anders inrichten van je werkplek. Jouw individuele prestaties zijn vaak mede afhankelijk van de input van anderen. Hoe houd jij straks goed contact en verbinding met je collega’s én kun je elkaar tijdig aanspreken op (on)gewenst gedrag en gemaakte afspraken?
De huidige maatschappelijke en technologische ontwikkelingen bieden volop kansen om in de toekomst tot nieuwe bevlogen vormen van samenwerken te komen. De uitdaging voor teams en organisaties wordt om de voordelen de komende tijd ook daadwerkelijk te benutten. Dit vraagt om menselijk maatwerk.
Gedrag en communicatie vormen de verbindende schakel tussen medewerkers, teams en organisatie. Het aanleren van nieuwe werkgewoonten en gedragspatronen draait in de concrete werkpraktijk om #Kiezen, #Organiseren, #Beinvloeden:
Medewerkers kunnen voortaan zelf kiezen waar, wanneer en hoe zij willen werken, afhankelijk van hun geplande taken en persoonlijke voorkeuren.
Organisaties creëren een fysieke, mentale en virtuele omgeving die het voor managers en medewerkers mogelijk maakt om het werk samen efficiënter en plezieriger te organiseren.
Effectief samenwerken en beïnvloeden kan alleen als er binnen teams vertrouwen is en men gemeenschappelijk belang ziet en een aantal gezamenlijke cultuurwaarden deelt.
In ieder leerproces moet op enig moment de sprong van theorie naar praktijk worden gemaakt. De uitdaging voor medewerkers wordt om een goede balans te vinden tussen zich betrokken voelen en de eigen verantwoordelijkheid pakken. Dat vraagt om bewuste en krachtige keuzes van jou als individu, gebaseerd op wat jij écht belangrijk vindt. De uitdaging voor leidinggevenden wordt om zijn stijl van leidinggeven in de nieuwe werksituatie af te stemmen op de taakvolwassenheid van zijn medewerkers (en niet andersom…) en een goede balans te vinden tussen controle en vertrouwen.
Als trainer/coach en adviseur begeleid ik teams, medewerkers en leidinggevenden om helder voor ogen te krijgen wat ze willen bereiken, hoe én waarom. Niet door je voor te kauwen wat je moet doen, maar door jou uit te dagen om dat (als team) zelf te ontdekken:
Vanuit welke waarden leef en werk je?Wat vind jij echt belangrijk in jouw leven en werk? En waarom?
Hoe ziet jouw ideale werksituatie eruit?Wat heb je ervoor nodig en wat heb je ervoor over?
Wat betekent Hybride Werken voor jou?Hoe kan het jou helpen bij het creëren van een gezonde werk/privébalans?
Wat win je ermee? Hoe kan HW jouw kans op succes en werktevredenheid binnen je organisatie vergroten?
Meer weten of samen verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159
Authentiek beïnvloeden met oog voor relatie, hoe doe je dat?
“Oprecht begrip tonen en zelf met een voorstel komen, in plaats van tegen iemand in te blijven gaan”, was het korte en treffende antwoord van één van mijn deelnemers aan een assertiviteitstraining. Kernachtiger kunnen zelfs de Amerikaanse psychologen Karen Horney en Marshall Rosenberg het waarschijnlijk niet samenvatten. Toch blijkt dat in de praktijk niet altijd zo eenvoudig. Want wanneer gaat beïnvloeden over in manipuleren of intimideren?
‘Wees jezelf en pas je aan’
“We moeten allemaal wel eens iets doen waar we geen zin in hebben”, zei een leidinggevende een keer tegen mij. Daar valt natuurlijk geen speld tussen te krijgen. Toch voelde ik me door hem niet gehoord, waardoor mijn hakken meteen in het zand gingen. Kan het ook anders?
“Als je ergens last van hebt, heb je altijd recht van spreken”, vertrouwde weer een andere leidinggevende mij eens toe. Of zoals een vriendin ooit opmerkte toen ik haar weer eens probeerde te overtuigen van mijn eigen gelijk: “Het klopt wat je zegt, maar voor mij voelt het anders.” Tja, dan ben je al snel uitgepraat, dacht ik toen… Of toch niet?
“Weet je wat jij nog moet leren?”, vroeg een directeur aan mij toen ik rond mijn dertigste enorm liep te pushen om dingen gedaan te krijgen. “Nee”, zei ik geirriteerd terwijl ik dacht “maar dat ga jij me nu vast vertellen”. “Jij moet leren om een beetje meer geduld en vertrouwen te krijgen”, was zijn antwoord.Het heeft nog lang geduurd voordat ik echt wilde snappen wat hij bedoelde… Hoe had dit het begin kunnen worden van een vruchtbare dialoog?
Karen Horney (1855-1952) noemt drie manieren om relaties aan te gaan. Je kunt je naar mensen toe bewegen (compliance), tegen hen in gaan (vijandigheid) of je van hen afkeren (terugtrekking). Vooral de twee uiterste stijlen van gedrag zijn vaak zichtbaar of voelbaar in de onderlinge communicatie: ‘Wees jezelf en pas je aan’.
De grens tussen authentieke beïnvloeding en manipulatie is in het interactiepatroon soms moeilijk te trekken. Beiden worden gebruikt om de ander tot actie aan te zetten of van een bepaald standpunt te overtuigen. Hoe houd jij ‘het juiste midden’ tussen zorgdragen voor jouw eigen belangen en investeren in de relatie met de ander?
Gebrek aan wederkerigheid in relaties
Mensen die intimideren of manipuleren laten je problemen oplossen die ze ook zelf zouden kunnen oplossen. Ze proberen je een schuldgevoel aan te praten als ze iets niet krijgen wat ze willen. Als je hier aan toegeeft, zul je merken dat ze je niet alleen niet bedanken, maar ze uiteindelijk alleen maar meer en meer zullen willen. Ze zijn continu gefocust op zichzelf en het woord ‘wederkerigheid’ lijkt niet in hun woordenboek voor te komen.
Intimatie is iemands gedrag beïnvloeden door hem onder druk te zetten of angst aan te jagen door te dreigen met negatieve gevolgen. Het controlerende aspect waarmee verbale intimidatie soms gepaard gaat kan erg subtiel zijn waardoor het haast niet merkbaar is. Je kunt de tekenen leren herkennen zodat je voorkomt dat je er het slachtoffer van wordt.
Onder druk zetten: ‘Je moet deze opdracht nu uitvoeren anders komen er grote problemen.’
Kwaad worden,bang maken: ‘Dit valt me heel erg van je tegen hoor, je hoort hier nog van.’
Emotionele chantage: ‘Als jij je echt collegiaal opstelde dan zou je het wel doen.’
Proberen je over te halen: ‘Ach doe niet zo moeilijk, het valt toch wel mee met die werkdruk?’
Voor welk appèl ben jij gevoelig?
Ook een niet-assertieve communicatiestijl is slechts een destructieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander, en het blokkeert open contact. Toch komt deze stijl van communiceren in het dagelijks leven veel meer voor dan assertieve of ‘volwassen’ communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet. Er is sprake van manipulatie als iemand op een indirecte manier probeert jouw gedrag of daden te beïnvloeden. Voor welk emotionele appèl ben jij gevoelig?:
Op je schuldgevoel werken: ‘Wat zal de klant wel niet van ons denken?’
Vleien: ‘Als jij het doet wordt het echt veel beter.’
Smeken: ‘Wil je het alsjeblieft voor deze ene keer doen, please?’
Medelijden opwekken: ‘Kun je mij echt niet helpen, ik wil vanavond ook op tijd thuis zijn.’
Waar krijg jij jeuk van?
Manipulatie is het opleggen van jouw eigen belang, zonder rekening te houden met het belang van de ander. De impliciete boodschap kan ook verstopt zijn onder gevoelens van loyaliteit, liefde of gewoonte. Ons beoordelingsvermogen wordt vertroebeld door onze emoties, waardoor het moeilijk is om de realiteit achter een verborgen agenda of geheime motieven in bepaald gedrag te herkennen. Waar krijg jij jeuk van?
Doen alsof ze het beste met je voor hebben: ‘Het is ook in jouw voordeel om dit te doen hoor.’
Je ongunstig vergelijken met een ander: ‘Sara heeft het ook gedaan, waarom doe jij het nou niet?’
Omkopen:‘Als je het wel doet dan regel ik een extra vrije dag voor je.’
Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen. Het is gedrag dat ten koste gaat van vrijheid en veiligheid in het contact en daarmee ten koste van verbinding en samenwerking.
Hoe houd je ‘het juiste midden’?
In vrijwel alle relaties die we aangaan in ons leven geldt dat een faire balans in geven en nemen belangrijk is. Wat je geeft, moet je ook ongeveer weer terug krijgen om een relatie gezond te houden. Niet direct en niet in dezelfde vorm, maar zo ongeveer over de hele linie moet er een evenwicht zijn in de uitwisseling. In de antropologie wordt dit wederkerigheid genoemd. Zonder deze uitwisseling stagneert de interactie.
“Conflicten ontstaan door verschillen in (coping)strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen, niet door een verschil in behoeften”, aldus Marshall Rosenberg, ontwerper van het model voor geweldloze communicatie. Als iemand gelooft dat jij de oorzaak bent van zijn onvervulde behoefte probeert hij of zij je verantwoordelijk te maken voor iets waar jij niet verantwoordelijk voor kunt zijn. Je zult deze verantwoordelijkheid misschien wel op je proberen te nemen: uit angst voor conflict of schuldgevoel. Marshall Rosenberg noemt dit ‘Emotional slavery’.
In haar klassiek geworden “Onze innerlijke conflicten” schetst Karen Horney hoe problemen mede ontstaan door de ontkenning en verdringing van de innerlijke conflicten van de mens. Zo kan een kind vrij en evenwichtig opgroeien wanneer het zich veilig voelt, geborgen weet en als mens oprecht gezien, erkend en gewaardeerd wordt. Naarmate een kind vaker ten prooi valt aan nadelige invloeden, ontwikkelt het een diepe onzekerheid die kan uitgroeien tot basale angst: het gevoel hulpeloos en alleen te zijn in een wereld die als potentieel vijandig wordt ervaren.
Beïnvloeden vanuit persoonlijke kracht vraagt om een helder bewustzijn, ongehinderd door negatieve gedachten. Hiervoor hoeven we het niet ver te zoeken. De kern ervan dragen we in onszelf. Eckhart Tolle: “Het begint met stil-zijn en je focussen op dat ene moment waar toekomst en verleden ons niet afhouden van wie we werkelijk zijn.”
Vertrouwen in jezelf en de ander
Authentiek beïnvloeden begint met vertrouwen hebben in jezelf en de ander, gericht op het tegemoetkomen aan ieders behoeften. Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat beide personen graag willen bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander. Ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit.
Door middel van gericht communiceren probeer je de ander te bewegen tot verandering in opvattingen en/of gedrag in een door jou gewenste richting. Spreek helder en duidelijk uit wat jij graag wilt (bereiken) of nodig hebt om met de ander mee te gaan, zonder gebruik te maken van formele macht en met respect, oprechte aandacht, interesse en begrip voor de reactie van de ander.
Naarmate we bewuster en effectiever leren schakelen tussen Voelen (gewaarwording), Denken (bewustwording) en Doen (gedrag en communicatie) beschikken we als mens over oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven, werk en relaties. Zo kunnen we onze kleurrijke talenten verder ontwikkelen én tegelijkertijd onze veelkleurige relaties met anderen versterken.
Wil jij ook leren beïnvloeden vanuit jouw persoonlijke kracht? Bel me dan gerust een keer op 0680157159
Geraadpleegde en geciteerde bronnen:
Tien Beinvloedingsvaardigheden, Jan Bijker, maart 2013
Onze innerlijke conflicten, Karen Horney, November 1999
‘Harry’ staat binnen Deep Democracy symbool voor ‘dat wat anders is‘. Het teamlid dat door anderen in de groep al gauw wordt afgeschilderd als ‘de rare vogel’. De ‘notoire dwarsligger’ die de boel met zijn afwijkende mening soms even stevig op zijn kop weet te zetten.
In de Haagse wandelgangen stond Pieter Omtzigt deze week op een pijnlijke manier symbool voor ‘De Haagse Harry’ toen de notities van de verkenners letterlijk en figuurlijk op straat kwamen te liggen. ‘Harry’ Omtzigt als het zwarte schaap in de politiek die bang en voorzichtig met zijn mening moet omgaan mits hij tenminste wil voorkomen dat hij door ‘de gevestigde orde’ bij de eerste beste gelegenheid wordt afgeserveerd…
Tijdens een teamsessie die ik begeleidde vroeg de ‘Harry’ in onze groep aan zijn teamgenoten: “Hebben jullie enig idee hoe eenzaam het voor mij voelt om met mijn afwijkende mening helemaal alleen te staan?” Op mijn vraag wie zich daar iets bij kon voorstellen, staken meteen álle andere teamleden hun hand in de lucht. Vrijwel iedereen in de groep had wel een moment van herkenning of herinnerde zich een situatie waarin je het gevoel kreeg: “Ben ik nou degene die weer moeilijk doet of zich aan loopt te stellen?”
Door bewust even te vertragen kwamen we samen tot de ontdekking dat er achter ieder van ons in de groep wel ergens een Harry schuil gaat. Een Harry, Harriët, Fatima, Pierre, Mo… of Bro…die binnen het team een afwijkende mening heeft, een andere blik op de zaken werpt, het vernieuwende standpunt inneemt, de haakse invalshoek kiest, het andere geluid laat horen en zo de stem van de minderheid vertegenwoordigt. De meesten van ons krijgen dan al snel de neiging om te denken: “Ben ik nu écht zo gek of lastig?”
Harry is degene die ons erop wijst als we met z’n allen weer eens iets of iemand over het hoofd dreigen te zien. En ja, dat kansoms ook knap irritant zijn. Uitgerekend als het team net even tempo wil maken, we met z’n allen graag voortgang willen boeken of als voorzitter snel knopen door willen hakken staat er wel weer een Harry op die begint over zaken die we op zulke momenten eigenlijk helemaal niet willen horen.
Harry wordt door het team dan al gauw afgeschilderd als het type dat op elke slak zout legt, van een mug een olifant maakt, zaken moeilijk uit handen geeft, zich over alles druk loopt te maken, te diep in gedachten is om nog effectief te kunnen communiceren of het ongeleide projectiel met een timing die nog wel wat te wensen over laat . Harry kandoor anderen dan worden neergezet als ‘zorgelijk, intolerant, cynisch, niet erg enthousiasmerend, weinig praktisch of ‘de knuppel’ in het spreekwoordelijke hoenderhok’.
Als we op zulke momenten even de tijd zouden nemen om écht te luisteren naar wat Harry te zeggen heeft zouden we beter in staat zijn om de verborgen kwaliteiten van Harry op zijn echte waarde te schatten. Als we de Harry’s in ons eigen team wat vaker serieus zouden nemen en iedereen de kans zouden geven om alles te kunnen zeggen wat gezegd moet worden zouden we ontdekken dat Harry binnen ieder team een cruciale rol vervult.
6 redenen om de Harry binnen jouw team te koesteren in plaats van vroegtijdig af te willen serveren:
1. Harry de Zorgdragerdie test en keurt. Gedisciplineerd, nauwkeurig en met oog voor details.
2. Harry de Gewetensvolledie fungeert als het geweten van de groep. Integer, onafhankelijk en betrouwbaar.
3. Harry de Specialist die inzicht biedt in complexiteit, die alle opties beschouwt. Analytisch, creatief en soms onorthodox.
4. Harry de Monitordie accuraat is in zijn oordeel. Solide, direct en transparant.
5. Harry de Afmaker die zich als geen ander houdt aan gemaakte afspraken. Eerlijk, recht door zee en betrouwbaar.
6. Harry de Ambassadeur die opkomt voor minder bedeelden of pleit voor meer teamdiversiteit. Loyaal, gelijkwaardig en met een groot rechtvaardigheidgevoel.
Kortom: Harryde Witte Raaf die elk team hard nodig heeft om goed te kunnen functioneren!
Daarnaast bleek tijdens onze teamsessie dat Harry niet alleen door anderen als lastig wordt ervaren, maar dat Harry ook heel streng en veeleisend kan zijn voor zichzelf. Door ons meer te verdiepen in Harry en zijn motieven, overwegingen en bezwaren serieus te nemen kunnen we ons als groep met elkaar een goed afgewogen oordeel vormen, waarbij alle invalshoeken en mogelijke risico’s helder worden belicht en de consequenties van ons gezamenlijke besluit beter worden overzien.
Het toevoegen van de wijsheid van de minderheid aan het meerderheidsbesluit leidt zo tot krachtige en breed gedragen besluiten en kleurrijke teams. Door als groep de kracht van veelkleurigheid te zien, omarmen en beter te benutten kunnen we effectief en plezierig samenwerken aan de noodzakelijke vernieuwing, duurzame verbeteringen en een hogere kwaliteit van onze producten en dienstverlening. En wie wil dat nou niet?
Welke eigenschappen van Harry herken jij bij jezelf? En welke kwaliteiten van Harry waardeer jij binnen jouw eigen team?
Wil je meer weten of nog even doorpraten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 of kijk op www.humancolours.nl
