Van wie is dit aapje? Manipulatief gedrag herkennen en ‘emotionele slavernij’ voorkomen

Geplaatst op door admin

 

Als je gevoelig bent voor de waardering of goedkeuring van anderen kan er makkelijk misbruik van je gemaakt worden, omdat men weet dat je toch geen ‘nee’ kunt zeggen. Zo kan je regelmatig opgezadeld worden met het werk of de problemen van een ander. Hoe voorkom je dat de ‘aapjes’ in de organisatie jou de baas worden?

Minder vrijheid, meer te doen

Steeds meer mensen kampen met burn-outklachten. Uit recent TNO onderzoek blijkt dat ongeveer een kwart van het totaal aantal verzuimdagen verband houdt met psychische klachten, overspannenheid of burn-out. Volgens TNO zijn er twee belangrijke oorzaken zijn die de werkstress en -druk verhogen:

1. Mensen ervaren minder vrijheid als ze aan het werk zijn

2. Er wordt steeds meer van ze gevraagd.

Veel moeten en weinig zelf kunnen bepalen blijkt dus niet zo’n gunstige combinatie. Werknemers zeggen in het TNO-onderzoek verlaging van de werkdruk als oplossing te zien voor hun burn-outklachten. Toch blijkt dat in de praktijk vaak een stuk makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe voorkom je een cultuur van ‘emotionele slavernij’?

Van brandjes blussen naar opgebrand raken

Mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel en plichtsbesef zijn van onschatbare waarde voor de organisatie en mensen in hun omgeving vanwege hun inzet, loyaliteit en betrouwbaarheid. Enerzijds omdat ze overal brandjes blussen en anderzijds omdat ze de sfeer positief weet te beïnvloeden. De keerzijde is dat je zo teveel hooi op je vork kunt nemen, zowel op je werk als privé.

Naarmate je langer in een situatie zit waarin je hard moeten werken, zonder het gevoel te hebben dat je daar iets over te zeggen hebt, is de kans groter dat je klachten ontwikkelt. Het onderdrukken van je gevoel kan een destructief effect hebben, vooral op jouw eigen welzijn. Wat kan er gebeuren als je emoties niet uit?

  • je schikt je in een oneerlijke situatie
  • je voelt je niet de baas over je eigen leven
  • je voelt je onrechtvaardig behandeld
  • je offert jezelf op, in naam van de lieve vrede
  • je voelt je machteloos
  • je voelt je een slachtoffer
  • je hebt periodes dat je je depressief voelt
  • je hebt regelmatig last van hoofdpijn, nekpijn, rugpijn, slapeloosheid…

Als je de neiging hebt om je voor alles en iedereen verantwoordelijk te voelen, is de kans groot dat ook je gezin hieronder gaat lijden. Je laat anderen over je heen lopen vanuit de gedachte:

·        “Ik hou ze te vriend”

·        “Ik ga ze uit de weg”

·        “Ik geef ze wat ze willen”

·        “Ik spreek me niet uit”

·        “Ik red me wel”

Ook al kies je ervoor om je irritatie en boosheid te onderdrukken, dan zal het toch een uitweg vinden, want de energie is te sterk. Het zal zich dan kenbaar maken in de vorm van bijvoorbeeld vermoeidheid, onrust, stress of depressieve gevoelens. Dit kan je fysiek en emotioneel opbreken en uiteindelijk leiden tot een burn-out.

Voor welk appèl ben jij gevoelig?

Wanneer je jezelf niet uitspreekt in situaties waarin je voor jezelf zou moeten opkomen, loop je het risico dat anderen steeds meer gaan bepalen wat ‘goed’ voor je is . Als er iemand wordt gevraagd voor een vervelende klus houdt iedereen zijn mond, omdat men weet dat jij uiteindelijk toch wel je hand opsteekt. Wanneer je mensen teleurstelt voel je je al snel schuldig en denk je dat je geen goed mens bent.

Er is sprake van manipulatie als iemand op een indirecte manier probeert jouw gedrag of daden te beïnvloeden. Het controlerende aspect waarmee manipulatie vaak gepaard gaat kan erg subtiel zijn waardoor het haast niet merkbaar is. Het kan ook verstopt zijn onder gevoelens van loyaliteit, liefde of gewoonte. Ons beoordelingsvermogen wordt vertroebeld door onze emoties, waardoor het moeilijk is om de realiteit achter een verborgen agenda of geheime motieven in bepaald gedrag te herkennen. Je kunt de tekenen leren herkennen zodat je voorkomt dat je er het slachtoffer van wordt. Voor welk appèl ben jij gevoelig?

Smeken: ‘Wil je het alsjeblieft voor deze ene keer doen, please?’

Vleien: ‘Als jij het doet wordt het echt veel beter.’

Doen alsof ze het beste met je voor hebben: ‘Het is ook in jouw voordeel om dit te doen hoor.’

Emotionele chantage: ‘Als jij je echt collegiaal opstelde dan zou je het wel doen.’

Op je schuldgevoel werken: ‘Wat zal de klant wel niet van ons denken?’

Medelijden opwekken: ‘Kun je mij echt niet helpen, ik wil vanavond ook op tijd thuis zijn.’

Je ongunstig vergelijken met een ander: ‘Sara heeft het ook gedaan, waarom doe jij het nou niet?’

Afschuiven: ‘Daarvoor moet je echt niet bij mij zijn, hoor, probeer het eens bij…’

Proberen je over te halen: ‘Ach doe niet zo moeilijk, het valt toch wel mee met die werkdruk?’

Omkopen: ‘Als je het wel doet dan regel ik een extra vrije dag voor je.’

Onder druk zetten: ‘Je moet deze opdracht nu uitvoeren anders komen er grote problemen.’

Kwaad worden, bang maken: ‘Dit valt me heel erg van je tegen hoor, je hoort hier nog van.’

Emotionele Slavernij

Mensen die manipuleren laten je problemen oplossen die ze ook zelf zouden kunnen oplossen. Ze zijn continu gefocust op zichzelf en het woord ‘wederkerigheid’ lijkt niet in hun woordenboek voor te komen. Ze proberen je een schuldgevoel aan te praten als ze iets niet krijgen wat ze willen. Als je hier aan toegeeft, zul je merken dat ze je niet alleen niet bedanken, maar ze uiteindelijk alleen maar meer en meer zullen willen. Toegeven aan zo’n verzoek tot het punt waarop je iemands marionet wordt, kan een hoop emotionele onrust creëren. Hoe voorkom je dat jij het slachtoffer wordt van manipulatie? 

De eerste stap is om een manipulatieve situatie te corrigeren is om je bewust te worden van het feit dat je gemanipuleerd wordt. Als iemand gelooft dat jij de oorzaak bent van zijn onvervulde behoefte probeert hij je verantwoordelijk te maken voor iets waar jij niet verantwoordelijk voor kunt zijn. Je zult deze verantwoordelijkheid misschien wel op je proberen te nemen: uit angst voor conflict of schuldgevoel. Marshall Rosenberg noemt dit emotional slavery. “Ik ben boos omdat jij….” “Ik ben verdrietig dus jij moet…”. Met die woorden proberen mensen het gedrag van de ander te beïnvloeden, bijvoorbeeld door iemand die ‘nee’ zegt de consequenties te laten voelen: “Als jij je echt collegiaal zou opstellen dan…” “Dat valt me van je tegen, hier hoor je nog van”. “Je moet deze opdracht nu uitvoeren, anders komen er grote problemen”.

Zonder bezieling geen kwaliteit.

Een niet-assertieve communicatiestijl is slechts een destructieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander, en het blokkeert open contact. Toch komt deze stijl van communiceren in het dagelijks leven veel meer voor dan assertieve of ‘volwassen’ communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet.

Zo kan boosheid heel constructief wanneer ze je kracht geeft om in beweging te komen. Het is vaak een teken van emotionele betrokkenheid en het kan je de energie geven voor jezelf op te komen, dat wat je dierbaar is te verdedigen, je grens aan te geven, een prestatie te leveren, je frustratie te uiten en zelf de regie weer in handen te nemen:

·        “Ik laat zien wie ik ben”

·        “Ik heb mezelf en anderen lief”

·        “Ik doe waarin ik geloof”

·        “Ik spreek me uit”

·        “Ik ben duidelijk in wat ik nodig heb”

Beïnvloeden vanuit persoonlijke kracht

Door te beïnvloeden vanuit jouw persoonlijke kracht maak je bewuste en krachtige keuzes in jouw leven en werk met respect en vertrouwen in de ander. Je kunt jouw eigen wens of behoefte duidelijk maken door de ander op een directe manier om hulp te vragen, in plaats van op indirecte wijze je zin door proberen te duwen. Assertief taalgebruik kenmerkt zich door:

*  Ik-taal

*  Willen i.p.v. moeten

*  Rechtstreeks

*  Concreet i.p.v. algemeen

*  Niet oordelend

*  Kort en bondig

*  Geen verklein-/twijfelwoordjes

Richt je aandacht op de zorg

Een manier om drogredenen of oneigenlijke argumenten te ontzenuwen is door “de aapjes in jouw team of organisatie een naam te geven en te adresseren door met elkaar op zoek te gaan naar de rechtmatige eigenaar”. Actief luisteren, kernachtig samenvatten en gericht doorvragen kan je helpen om weer grip te krijgen op de situatie en de werkelijke motieven boven water te krijgen: “Wat versta jij onder collegiaal opstellen? “Wat bedoel je met….? Kun je me toelichten wat de consequenties zijn als ik de opdracht niet meteen kan uitvoeren? Welke concrete problemen voorzie je? Wiens probleem is dat dan? En wat verwacht je daarin nu precies van mij?

Door je aandacht te richten op de onderliggende zorg en bezwaren laat je merken dat je iemand serieus neemt en toon je tevens je bereidheid om mee te denken over mogelijke oplossingen. Realiseer je daarbij ook dat je een verzoek mag weigeren! Dit kun je doen door tijdig en op een assertieve manier jouw eigen grenzen aan te geven:

  •  Zeg duidelijk: ‘nee’
  •  Praat vanuit ‘ik’
  •  Sta stil bij de teleurstelling van de ander
  •  Geef eventueel een argument en/of alternatief

Doordrammers

Als iemand door blijft praten als je weerstand biedt tegen zijn poging om jou te overtuigen, is dat een teken dat de ander er niet tegen kan dat hij geen invloed over je kan uitoefenen. Hoewel deze mensen vaak erg onzeker zijn, proberen ze zichzelf te presenteren als precies het tegenovergestelde, waarbij ze een egocentrische of dominante houding aannemen om deze angsten te verhullen. Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen. Het is gedrag dat ten koste gaat van vrijheid en veiligheid in het contact en daarmee ten koste van verbinding en samenwerking. Bij doordrammers geldt daarom het volgende devies:

1. Zeg: ‘Nee’ (+ argument en/of alternatief)

2. Herhaal jouw grens: ‘Nee’

3. Spreek je gevoel uit: ‘Ik vind het vervelend dat je door blijft gaan’

4. Verbreek het contact

Verbinding vanuit vrijheid en verantwoordelijkheid

Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat beide personen graag willen bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander. Een vruchtbare samenwerking valt of staat bij een gelijkwaardige werkrelatie. Naarmate je je meer bewust wordt van je eigen wensen en behoeften kan je zelfbewustzijn en autonomie groeien. Gaandeweg word je zo steeds minder afhankelijk van de waardering of goedkeuring van anderen. In plaats daarvan weet je anderen te bewegen tot verandering in opvattingen en/of gedrag in een door jou gewenste richting zónder gebruik te maken van formele macht. Dit draagt bij aan een gezond en veilig werkklimaat en leidt zonder enige twijfel tot meer werkplezier en betere resultaten.

 

Geraadpleegde bronnen:

https://nos.nl/artikel/2269872-steeds-meer-werknemers-kampen-met-burn-outklachten.html

https://verkenjegeest.com/manipulatie-is-geen-liefde/

Ebook Hartige Taal, Geweldloze communicatie in een notendop, Yvonne Jeucken 2018

ABC van 15 emoties, Marja Postema, november 2017

 

 

“We horen hetzelfde, maar we horen allemaal iets anders.”

Geplaatst op door admin

Wat hoor jij? Laurel of Yani?

“We horen hetzelfde, maar we horen allemaal iets anders.”

“Het moeilijkste van het leven is om te leren, echt te begrijpen en te accepteren dat andere mensen anders denken. Niet meer of minder, maar anders. Van zwart en wit tot persoonlijk ingekleurd.”

Hoe groter de verschillen, hoe groter de mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en om samen iets nieuws te creëren. (ORSC)

1+1=3

Op naar een kleurrijk 2019!

Waarom het onmogelijk is om tot een objectief oordeel te komen

Geplaatst op door admin

 

De pepernoten liggen nog niet in de winkel of de zwarte Pietendiscussie barst weer in alle hevigheid los. Verwijst Zwarte Piet naar het kolonialisme of is hij zwart omdat hij door de schoorsteen kruipt? Voor- en tegenstanders bestoken elkaar met argumenten, rollen soms letterlijk over elkaar heen met verwijten of proberen hun eigen gelijk via de rechter af te dwingen. Wat maakt het zo lastig om tegenstellingen te overbruggen?

We zien de dingen niet zoals ze zijn, maar zoals we zijn geworden

Het leven lijkt soms net één vat vol tegenstrijdigheden. Vrijwel elke dag wordt je gevraagd om kleur te bekennen: voor of tegen zwarte Piet, de demonstraties, de EU, de Brexit of het Kinderpardon…? En als er even geen tegenstelling is, creëren we er zelf wel één: “Ben ik nou zo rood of ben jij nu zo groen?” Hoe kom je bij dilemma’s tot een weloverwogen keuze?

De promovenda neurobiologie Maartje de Jong bekeek dit keuzeproces onder een vergrootglas. Ze zag dat hersencellen die de informatie van je ogen verwerken, ook je perceptie regelen door onderling de strijd met elkaar aan te gaan. Uiteindelijk ‘kiezen’ je hersenen welke veronderstelde werkelijkheid voor jou het meest waarschijnlijk is. “Eigenlijk is alles wat je ziet ambigu, zegt De Jong, Alleen valt ons dat niet op, omdat ons brein toch wel tot een interpretatie komt”.

Hoe kun je als mens helder onderscheid maken tussen wat ‘fakenews’ is en wat niet? Volgens de neurobiologe is het onmogelijk om een objectief beeld van de werkelijkheid te vormen. Wat je ziet wordt in je brein altijd gekleurd door je eerdere ervaringen. In de sensorische hersengebieden is constant een gevecht gaande tussen hersencellen die zonder inmenging van andere hersengebieden uitmaken welke interpretatie als winnaar uit de bus komt. Je eerdere waarnemingen beïnvloeden daarbij hoe je iets nu ziet.

Nieuwe informatie van je ogen wordt verwerkt, en meteen gecombineerd met bestaande informatie. Die combinatie bepaalt uiteindelijk jouw perceptie. De reactie van Ferd Crone, Burgemeester van Leeuwarden op het zwarte Pietendebat was daar een mooi voorbeeld van. Als burgervader gebruikte hij in Nieuwsuur zijn eigen ervaringen als kind om zijn standpunt te verdedigen: “Toen ik klein was, was zwarte Piet nog de boeman met de roe en moest je mee in de zak naar Spanje. Hij is al lang niet meer met die man met de oorbellen en rooie lippen en een grote zwarte dreiging. Zwarte Piet is al van boeman vriend geworden. En dat zien de kinderen en dáár gaat het om. En de verschijning pas je daar op aan. Maar dat ga ik niet beslissen, maar moet juist een maatschappelijke discussie zijn.”

Mensen luisteren niet omdat ze teveel met zichzelf bezig zijn

Wat je waarneemt is dus nooit 1-op-1 wat je ogen je vertellen. Ons eigen referentiekader bepaalt de waarneming en de interpretatie. Zo kan het ook gebeuren dat iedereen verschillende dingen ‘hoort’. Mensen luisteren niet omdat ze teveel met zichzelf bezig zijn:

Niet luisteren als bescherming van het zelfconcept: Als we ons door een boodschap bedreigd voelen gaan we weerstand bieden, zowel tegen de boodschap als tegen de zender ervan.

Niet luisteren als uiting van hyperverantwoordelijkheid: We voelen ons verplicht om mee te delen, argumenteren, de ander te overtuigen,, oplossingen te suggereren. Deze handelwijze gaat veelal gepaard met schoolmeesterachtig preken, met moraliseren.

Niet luisteren als uiting van narcisme: We denken dat we alles beter weten, dat er van anderen niets te leren valt. Alleen die domeinen waarop men meent het beter te weten zijn de moeite waard om te bediscussieerd te worden.

Bedoeling en effect zijn lang niet altijd hetzelfde. De zender van de boodschap moet zijn best doen om congruent te zijn. Filosoof Ruben Mersch stelt in zijn boek ‘Van mening verschillen’: Je onthoudt wat je wilt onthouden. Feiten die vraagtekens zetten bij onze standpunten verdwijnen al snel in de nevelen van ons brein. Omdat er zoveel feiten zijn, vind je er altijd wel eentje dat vertelt wat jij wilt horen. Dit zorgt ervoor dat iedereen zijn eigen versie van de werkelijkheid kan construeren. In een debat tussen een voor- en tegenstander van zwarte Piet zag dat er deze week zo uit:

 Voor: ‘Een ander uitmaken voor fascist vind ik nogal wat!’

Tegen: ‘Dat maak je er zelf van! Zwarte Piet is racisme. Dat kun je kinderen uitleggen.’

Voor: ‘Mijn kinderen niet! Die rekenen daar niet mee. Ze houden rekening met Sinterklaas, zwarte Piet en een muziekkorps, maar ineens staan er 100 demonstranten.’

Tegen: ‘Jij houdt geen rekening met zwarte kinderen die al jarenlang gediscrimineerd worden en voor zwarte Piet worden uitgescholden.’

Voor: ‘Dat is niet zo!’

Tegen: ‘Hoe weet jij dat nou? Wanneer ben jij voor het laatst zwart geweest?’

Voor: ‘Dat is gelul!’

Tegen: ‘Wanneer was jij voor het laatst zwart?’

Voor: ‘Ik ben niet zwart.’

Tegen: ‘Hoe weet je het dan?’

Voor: ‘Er wonen bij ons ook zwarten, maar díe passen zich aan.’

 

Wat goed gaat ligt aan ons, wat slecht gaat komt door anderen

Debatten waarin de emoties hoog oplopen, zijn zelden constructieve uitwisselingen van argumenten. Onzekerheid is een van de twee basisingrediënten is van een ontploffend debat. Zodra we aangevallen worden, zetten we elke hersencel in om die aanval te pareren. VVD-fractievoorzitter Klaas Dijkhoff liet daar deze week een mooi staaltje van zien in zijn blog ‘Het. Is. Een. Kinderfeest. Kin-der-feest!’:

‘Nou, zoals het tegenwoordig gaat, kan ik een hoop dingen bedenken die leuker zijn. Eerlijk gezegd: ik ben niet geweest. Ik heb totaal geen zin het risico te lopen om mijn dochtertje te confronteren met schreeuwende en vechtende idioten. Met demonstranten die zo dichtgetikt zijn over hun eigen gelijk dat een ander meteen een racist is. Of met aso’s die dan weer agressief doen tegen demonstranten. En zo samen de pret voor de kinderen totaal verzieken. (…) En als die demonstranten er toch zijn, dan bescherm je een kinderfeest niet door te gaan schreeuwen, racistische teksten uit te kramen of te gaan relschoppen. Dan ben je gewoon het feest mee aan het verkloten. (…) Ik ben de zwartepietdiscussie, met de extremisten aan beide kanten, meer dan beu. Ik wil dat de extremen respecteren dat ze de uitzondering zijn. Dat de meeste mensen Sinterklaas niet willen laten verstoren. Wij willen gewoon het feest terug. Daarom vraag ik iedereen z’n gezond verstand te gebruiken.’

Als vader van een jong dochtertje lucht het wellicht even op om zijn persoonlijke frustraties even lekker te kunnen botvieren, maar of hij hiermee een constructieve bijdrage levert aan het brede maatschappelijke debat durf ik te betwijfelen. Als mens willen we graag geloven dat wij best slim zijn en dus pijnigen we onze hersenen, op zoek naar argumenten waarmee we dat zelfbeeld kunnen verdedigen. Negatieve oorzaken worden daarbij toegeschreven aan de ander. In de psychologie wordt dit ook wel de attributiefout genoemd:

•         “Wie niet horen wil, moet voelen!”

•         “Hij begint! Dan mag ik toch zeker wel reageren?!”

•         “Ik ben hier het slachtoffer!”

•         “Het is niet eerlijk! Dit is onrechtvaardig!”

•         “Zo gaan we niet met elkaar om!”

•         “Hij is alleen maar op macht uit!”

•         “Moet je eens zien wat ik allemaal doe!”

•         “Ik kan niet anders, maar jij wel!”

•         “Door jouw toedoen faal ik”

•         “Aanval is de beste verdediging”

•         “Ik kan nu niet meer terug, want anders verlies ik mijn gezicht!”

Wie nooit van mening is veranderd heeft zelden iets geleerd

Waarom kun je soms hardnekkig vasthouden aan je oude denkpatronen, zelfs als die voor jou niet effectief en plezierig blijken te zijn? Bij de School of Life wordt filosofie bekeken als een grote verzameling levenslessen. Lammert Kamphuis, hoofddocent en schrijver van het boek Filosofie voor een weergaloos leven: ‘Door kritisch te kijken naar schijnbaar vanzelfsprekende ideeën en handelingen creëer je een gezonde speelruimte tussen jou en je ingesleten denk- en doepatronen. Hoe dieper je afdaalt naar de gedachten waarvan je zelf denkt dat ze heel raar zijn, hoe groter de kans dat anderen ze ook hebben’.

‘Veritas incognita ergo dubito’ Hendrik Gommer

De mens leeft in een eigen werkelijkheid die door zijn zintuigen en hersenen wordt gecreëerd. Dit gegeven doortrekt zijn hele leven. Bij iedere beoordeling is het steeds opnieuw de vraag op basis van welke uitgangspunten en vanuit welke visie deze tot stand is gekomen. Je eigen overtuigingen ter discussie durven stellen kan helpen, niet om moeilijke kwesties definitief tot een goed einde te brengen, maar bij het bij het verkrijgen van zelfkennis en het maken van bewuste keuzes. Vragen om irrationele ideeën ter discussie te stellen:

Vragen naar de feiten: “Klopt datgene wat je denkt met de feiten die je bekend zijn?”

Doelmatigheidsvragen: “Wat is je doel? Helpt deze gedachte je om dit doel te bereiken?”

Filosofisch getinte vragen: “Wat betekent deze uitspraak nu precies?” “Stel dat deze uitspraak waar is, waarom is dat dan zo erg?”

Niemand heeft het monopolie op de waarheid

De politiek wil dat de kleur van zwarte Piet wordt bepaald door het maatschappelijk debat. Maar de voor- en tegenstanders vinden juist dat de politiek zich meer moet uitspreken en de spelregels moet bepalen.

Voorstander: ‘Dus de politiek moet zeggen: geen demonstraties tijdens de intocht, want anders gaan wij volgend jaar met eieren gooien!’

Tegenstander: ‘Dus de politiek moet zeggen roetveeg pieten want we zijn een multicultureel land!’

Ook binnen de coalitie heerst verdeeldheid: D66: ‘Demonstraties moeten mogelijk zijn, ook in het gezicht van sint en piet. Triest dat je in dit land niet meer vreedzaam kunt demonstreren.’ CDA: ‘Demonstreren is een recht. Discrimineren en intimideren niet. Dat vraagt om strafrechtelijk ingrijpen!’ Minister President Rutte: ‘Niet demonstreren waar de kinderen bij zijn, kom op zeg, het is een kinderfeest! Kinderen willen gewoon genieten van die prachtige Nederlandse traditie!‘

 ‘Dat vind ik een raar liberaal standpunt’, reageert docent demonstratierecht RUG Berend Roorda in een uitzending van Nieuwsuur, ‘Natuurlijk houden we het liever gezellig, maar juist op de dag dat Poetin komt dán willen mensen demonstreren.

‘Ook kinderen moeten leren dat je in een democratische rechtsstaat geconfronteerd kan worden met tegengeluiden.’

Het recht op demonstreren is bedoeld voor minderheden die hun geluid willen laten horen en mensen graag willen bereiken met hun boodschap. Ook kinderen moeten leren dat je in een democratische rechtsstaat geconfronteerd kan worden met tegengeluiden.’ 

Art 9 van de Grondwet regelt het recht op demonstreren. Roorda: ‘Het is zorgelijk dat demonstranten te maken krijgen met gewelddadige reacties van anderen. Het gaat hier om de veiligheid, de kinderen en de dreiging van tegendemonstraties Hooligans. Daarom wordt er een heldere grens getrokken bij gewelddadige uitingen.

‘Has anyone gone to war, without seeing his own cause as just? Justice does not bring peace, but is a major source of war.’ Erasmus

Demonstraties verbieden kan pas als er sprake is van bestuurlijke overmacht, bijvoorbeeld als de politie de orde niet meer kan handhaven of de veiligheid en gezondheid van mensen in het geding is. Ook internationale verdragen schrijven voor dat ieder mens zijn punt moeten kunnen maken. Vreedzaam je mening uiten kan schuren en vervelend zijn, maar dat is wel wat wij in onze Westerse samenleving ontzettend belangrijk vinden. Anders geldt straks alleen nog de macht van de sterkste. Dat moeten we koste wat het kost zien te voorkomen. Maar hoe dan wel?

Deep Democracy: Iedereen heeft gelijk… of in elk geval deels

Deep Democracy is een krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit. De term werd in 1988 door Andy Mindell bedacht en in 1993 verder tot een methode uitgewerkt door Myrna en Greg Lewis toen zij werden gevraagd om het electriciteitsbedrijf Eskom in Zuid-Afrika om te vormen van een racistische op Apartheid gestoelde organisatie, naar een niet-raciale organisatie. Op allerlei niveaus was er grote spanning en verwarring. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden dit niet meer. De Lewis methode bood hen handvatten voor besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. In dialoog én in discussie.

De Zwarte Piet-rellen maken op verontrustende wijze duidelijk hoezeer een politieke en maatschappelijke bovenlaag het contact met de onderkant van de samenleving is kwijtgeraakt’, aldus Peter Giesen in een opiniestuk in de Volkskrant. ‘Een grote groep landgenoten voelt zich onzeker, miskend en machteloos. Het wegvallen van Zwarte Piet is het zoveelste verlies. Als de bovenlaag voor deze gevoelens geen oog heeft, dreigen gevaarlijke conflicten. Práát eens met die mensen die zo naar vroeger verlangen. Op hun beurt zouden Pro-Zwarte Pieten zich moeten afvragen waarom er zo veel bitterheid kan ontstaan over iemand die niet bestaat.’

Cultureel Antropoloog Jitske Kramer beschrijft in haar boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid hoe je op basis van deze principes in vijf stappen tot besluitvorming komt. De Lewis methode is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Zonder te polderen en zonder conflicten weg te poetsen. Iedereen wordt uitgenodigd om zijn of haar invalshoeken te delen. Zonder discussie en onbevooroordeeld. Vervolgens gaat men samen actief op zoek naar een alternatief, anders dan de consensus. Ook al wil een meerderheid tot besluitvorming overgaan, er wordt expliciet gevraagd naar andere ideeën. Aansluitend wordt het alternatief verspreid door te vragen wie zich erin herkent. Bij een duidelijke meerderheid wordt vervolgens de wijsheid van de minderheid toegevoegd door deze mensen te vragen wat ze nodig hebben om met het meerderheidsbesluit mee te gaan.

Niet alles hoeft altijd gezegd te worden, behalve als het er toe doet

In de laatste stap van de Lewis methode is er aandacht voor de onderstroom waar tegenstellingen en emoties worden onderzocht om vervolgens tot oplossingen te komen.

Ter illustratie: Drie jaar geleden vroeg Sylvana Simons bij De Wereld Draait door aan Martin Simek waarom hij de term ‘zwartjes’ gebruikte. Hij werd boos en Twitter ging los: M o u w r i t z @Mouwritzpetri 13 May 2015: ‘Afvoeren dat zeikwijf #zwartjes #DWDD.’ Lucy @Luciana Boutox 18 May 2015: ‘Weet wel dat Sylvana Simons niet bij DWDD zit voor de zwartjes, maar ter meerdere eer en glorie van Sylvana Simons zelf’. Zanger Ron van Daal schreef in diezelfde tijd een carnavalshit:‘Oh Sylvana, oh Sylvana, waarom pak jij je koffers niet, oh Sylvana, oh Sylvana, wat ben jij toch een zielepiet’ En nee, de tekst slaat niet op Sylvana Simons, zo laat de zanger weten. ‘Maar dat de link wordt gelegd vind ik wel buitengewoon prettig’, zegt hij. ‘Ik word helemaal plat gebeld, van De Wereld Draait Door tot aan Stuif es in’, klinkt het euforisch. “Iedereen wil me hebben.’

Deep democracy beschrijft een ‘sabotagelijn’: een instrument om issues in de onderstroom te signaleren en pogingen om het proces te saboteren bloot te leggen. Dit kunnen sarcastische grappen, roddels, tegenwerkingen of zelfs stakingen zijn. De techniek van ‘pijlen gooien’ kan helpen om een groep een lastig gesprek te laten voeren. Hierbij krijgt iedereen de beurt om alles te zeggen, zonder beleefd te zijn, scherp en duidelijk, maar ook zonder interruptie en tegenspraak. Dit proces gaat net zolang door totdat alles is gezegd. Daarna wordt gekeken naar de uitspraken die personen echt heeft geraakt en vervolgens wordt weer gekeken naar een oplossing. Op deze manier wordt alles uit de onderstroom naar boven gehaald en het niet-gevoerde gesprek wel gevoerd.

In een latere uitzending van DWDD vertelt Sylvana wat haar het meest geraakt heeft in alle gifpijlen die er op haar werden afgevuurd. Matthijs van Nieuwkerk: ‘Bespeur jij als het om racisme gaat – want dat ligt er dan natuurlijk achter – dat dat toeneemt in Nederland?’ Sylvana Simons: ‘Wat toeneemt is de overtuiging dat we altijd maar alles moeten kunnen zeggen’.

 Om tegenstellingen en botsende meningen op een respectvolle wijze met elkaar te onderzoeken worden er voorafgaand aan een sessie met Deep Democracy daarom een aantal spelregels met elkaar afgesproken, zoals bijvoorbeeld:

  1. Niemand heeft het monopolie op de waarheid
  2. We gaan in gesprek om onze relatie te verdiepen
  3. We willen de afwijkende mening horen! Kritiek hoort daar ook bij
  4. Zeg alles wat er toe doet, niet alles hoeft gezegd te worden
  5. Verschillen zijn interessant, niet vervelend
  6. We zijn bereid om van elkaar te leren
  7. We maken ruimte voor reflectie
  8. We hebben elkaar nodig om beter te leren luisteren
  9. Praten en luisteren tegelijk gaan niet samen, wijsheid volgt uit echt luisteren
  10. Af en toe chaos en verwarring horen bij Deep Democracy, ordening en helderheid komt vaak als eerst alles er mag zijn.

Als je goed om je heen kijkt, zie je dat alles gekleurd is

De wereld om ons heen is te complex voor eenvoudige waarheden. Mensen zijn niet zwart, wit, rood, geel, groen of blauw. Dit soort stereotypen maken al gauw een karikatuur van de kleurrijke talenten waar ieder mens van nature over beschikt. Ieder mens wil graag groeien en zich verder ontwikkelen, maar niemand laat zich zomaar veranderen of vrijwillig in een hokje stoppen. Ons Denken, Voelen en Doen vormen de basis voor onze unieke persoonlijkheid en kleurrijke talenten. Vanuit ons zelf bewust ZIJN hebben wij als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven en werk.

Het ergste is niet dat je iets niet weet, maar dat je denkt het zeker te weten.

Door de verschillen tussen mensen te kunnen zien, willen begrijpen en leren waarderen groeit je zelfbewustzijn en lukt het je beter om schijnbare tegenstellingen te overbruggen. Durf te twijfelen, stel je oordeel uit, check je aannames. Want het ergste is namenlijk niet dat je iets niet weet, maar dat je denkt het zeker te weten. Ontdek samen met anderen hoe verschillende meningen en kwaliteiten elkaar kunnen aanvullen en versterken.

De ontdekking. Als je goed om je heen kijkt, zie je dat alles gekleurd is. Dit korte gedicht van K. Schippers is tevens de titel van een schitterende gedichtenbundel voor kinderen van alle leeftijden. De inleiding, van Kees Fens, heet: ‘Een andere wereld’ en begint met de losstaande regel: ‘Dit is een boek met gedichten. Gedichten gaan over iets dat je weet. En toch niet weet- want je hebt het nooit zo gezien als de dichter…. Hee, zeg je bij de laatste regel, zo kun je het ook zien’.

#andersdenkenvoelendoen www.humancolours.nl

 

 

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren.

Geplaatst op door admin

 

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: ‘Laat de onderstroom in teams met rust.’ Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z’n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

‘Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan’. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of ‘Harry’) vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over ‘de impact van de onderstroom’ dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt op Linkedin een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver…

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele IJsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel ‘de onderstroom’ genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende ‘ja’ én ‘nee’ tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook ‘Harry’) zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’ Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

Meer weten? Lees verder op www.humancolours.nl

 

Hoe ouder hoe wijzer? Wat wij kunnen leren van spelende kinderen.

Geplaatst op door admin

Spelende kinderen hebben ongedwongen plezier en een hoop creatieve energie. Ze zijn heel intens in hun spel en nemen zo de wereld waar met al haar mogelijkheden en grenzen. Voor mij weerspiegelen mijn kinderen hoe ik zelf graag in mijn leven en werk wil staan: Nieuwsgierig, speels, transparant, en onbevooroordeeld.

Spelen wij eigenlijk wel genoeg? Over het nut en de noodzaak van voldoende speelruimte in ons dagelijkse leven en werk.

Spelen als basis voor groei en ontwikkeling

Kinderen spelen omdat ze het leuk vinden, maar ze leren er ook van. Ze experimenteren met gedrag dat ze normaal niet zouden durven (want het is maar spel). Door te spelen doen zij allerlei ervaringen op en verwerken zij hun emoties. Ze leren teleurstellingen verwerken door steeds weer opnieuw de handeling te verrichten. Door dagelijks te spelen ontwikkelen ze uithoudingsvermogen en leren ze juist die vaardigheden die nodig zijn om onafhankelijk en met een eigen verantwoordelijkheidsgevoel nieuwe situaties aan te gaan.

Spelen als basis voor onze cultuur en eigenheid

Volgens historicus Johan Huizinga is de mens eerst en vooral een spelend wezen (‘Homo Ludens’ = De Spelende Mens). Voor hem stond het cultuurwetenschappelijk vast dat als de mogelijkheid tot spelen onder druk komt te staan, onze hele cultuur in het geding is. “Spel is datgene wat zich voordoet als mensen hun primaire behoeften hebben bevredigd, en staat daardoor aan de basis van alle cultuur. Er zijn wel voorwaarden aan verbonden. Het spel moet een vrije handeling zijn, er mag geen direct nut of materieel belang aan zijn verbonden en het moet ordelijk verlopen.”

Spel als de basis voor plezier en persoonlijke effectiviteit

In zijn zoektocht naar vrijheid en autonomie speelt de Spelende Mens eigenlijk één universeel spel. Een spel dat je speelt voor je plezier, maar ook tot doel kan hebben om bepaalde vaardigheden of kennis te vergroten. Leren door te doen, er zin in krijgen, experimenteel zelf ontdekken, ervaren en vaststellen wat in jouw eigen werkpraktijk wel en niet werkt.

Spel als de basis voor effectieve communicatie en samenwerking

Spelenderwijs ontwikkelen mensen het vermogen om snel te anticiperen op gebeurtenissen, de relatie te leggen tussen wat we zien, voelen, denken en doen. Door eens een andere rol te spelen leert de Spelende Mens om zich in een ander te verplaatsen en ervaart hoe die ander zich zal voelen in een bepaalde situatie. Zo krijgt hij inzicht in zijn eigen emoties maar ook in die van anderen, wat bijdraagt aan het inlevingsvermogen en begrip voor elkaar. Zo leren wij om ook rekening te houden met elkaar, want als je alleen doet wat je allemaal zelf wilt komen we niet tot gezamenlijk spel.

Elke verandering in de bestaande spelregels, procedures of werkwijze betekent feitelijk ook een verandering in de heersende organisatiecultuur. Het probleem bij verandering is meestal ook niet zo zeer de goede wil van mensen, maar veel eerder het gebrek aan (speel-)ruimte die mensen ervaren óf nemen om zelf te kunnen ontdekken wat zij in hun werk belangrijk vinden: Waar kom jij je bed voor uit? Waar hecht jij waarde aan? Waar wil jij voor gaan? Wat heb jij nodig om effectief en plezierig te kunnen werken?

En last but not least: Speel jij wel genoeg?

Zie ook: De Spelende Mens Een observerende film die de kijker meeneemt in de belevingswereld van de spelende mens, op zoek naar vrijheid.

Vakantiestress? Hoe houd je het onderweg nog een beetje gezellig?

Geplaatst op door admin

Wie te maken krijgt met stress, belangentegenstellingen of een conflict, kan vanuit de automatische piloot makkelijk in één van de drie posities van de machtsdriehoek schieten. Dat kan op ieder willekeurig moment gebeuren. Voor je het weet zit je er opeens midden in. Bijvoorbeeld ergens onderweg tussen Amsterdam en Rome:

A: “Ik zei toch dat we hier links af moesten!”

O: “Oh, sorry hoor, maar dat kon ik allemaal zo snel niet zien…”

M: “Let dan ook eens wat beter op!”

A: “Als jij nou eens wat rustiger zou rijden had ik het heus wel gezien, hoor”

A: “Ik had het je nog zo gezegd…”

O: “Je moest eens weten hoe ontzettend hard ik altijd mijn best doe…!”

M: “Maar jij luistert ook nooit naar mij”

M: “Ja, ja, en jij weet het ook altijd beter!”

A: “Pfff, alsof jij het altijd zo goed weet…”

M: “Schiet nou maar op, waar moeten we nou naar toe?”

O: “Nou zeg, als je zo reageert kan ik helemaal niet meer nadenken”

A: “Oké, kom maar op met die kaart, dan doe ik het zelf wel weer”

O: “Ik moet hier ook altijd alles zelf doen”

A: “Tja, als je wat vaker naar mij zou luisteren was dit allemaal niet nodig geweest”

O: “Ik kan ook helemaal nooit iets goed doen”

M “Als we zo gaan beginnen dan stap ik uit en zoek je het verder zelf maar uit!”

En dan moet de vakantie nog beginnen…

Wat is jouw voorkeurspositie?

Je voorkeurspositie leren kennen, geeft je informatie over wie je bent en waarom je doet wat je doet. Iedereen heeft aanleg voor een specifieke positie:

1. Almacht (denken)

Almacht is een positie die je kiest om jezelf groter te maken dan je in werkelijkheid bent. Jij hebt alles onder controle en weet het beter! Almacht plaatst je boven de emotie en de kritiek. Je straalt uit dat je alleen maar kwaliteiten hebt en wilt niets van je beperkingen weten.

 2. Onmacht (voelen)

Onmacht is een positie die je kiest om jezelf kleiner te maken. Jij bent het slachtoffer en kunt er niks aan doen! Onmacht leidt vaak tot manipulatie, depressie en schuldgevoelens. Je bent voornamelijk met beperkingen bezig en ziet de kwaliteiten niet.

 3. Machtsstrijd (doen)

Machtsstrijd is een positie die je kiest, omdat je niet klein wilt zijn. Je gaat een gevecht aan om de grootste te zijn. Machtsstrijd leidt vaak tot winnen of verliezen. Je voert een strijd om waardigheid. Je wilt resultaten zien en bent absoluut niet bezig met het verbeteren van de relatie.

 Hoe doorbreek je dit patroon?

Door te accepteren dat je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen leven, stap je uit de machtsdriehoek en handel je vanuit innerlijke kracht. Hierbij geldt: macht verbruik je, gezag bouw je op. Gevoelens van onmacht, kwetsbaarheid en het even niet meer weten maken een wezenlijk onderdeel uit van gezag.

 Drie tips om deze vakantie uit de strijd te blijven:

 1. Kom in actie en geef aan wat je zelf wél wilt en kunt

Neem initiatief, zoek het overleg, doe concrete voorstellen en kom samen tot een besluit.

2. Durf je kwetsbaar op te stellen en vraag tijdig om hulp

Spreek je gevoel uit, zeg wat je lastig vindt én geef aan wat je nodig hebt om jezelf weer te kunnen redden.

3. Bewaak je eigen grenzen en geef elkaar feedback

Toon betrokkenheid & voorbeeldgedrag, spreek elkaar aan op gemaakte afspraken en probeer conflicten gelijk op te lossen.

Fijne vakantie!

 

“Leerdoelen? Ik laat me graag verrassen!”

Geplaatst op door admin

Ennuh… je steekt er altijd iets van op, toch?”

“Ach, je kent dat wel. Hebben ze bij P&O weer eens iets bedacht en dan moet jij van je baas weer zo nodig op training. Dit keer gaat het over ‘Agile werken’. Vroeger noemden we dat gewoon flexibel en klantgericht werken. En zo verzinnen ze elke keer wel weer iets anders. Alsof je de hele dag niks beters te doen hebt. Persoonlijke leerdoelen? Niet echt, maar ik laat me graag verrassen, hoor! En je steekt er altijd wel iets van op, toch?”

Klinkt dit verhaal je bekend in de oren? Dan is de kans is groot dat het komende trainingsseizoen opnieuw eindigt in een selffulfilling prophecy: “We dronken een glas, we deden een plas en alles bleef zoals het was.” Zolang je binnen deze organisatie niks verandert aan de heersende cultuur en de onderliggende mentaliteit is elke training al gauw weggegooid geld.

Je kunt mensen niet overtuigen, mensen kunnen alleen zichzelf overtuigen.

Aangeleerd gedrag blijkt nu eenmaal hardnekkig, bestaande opvattingen en gegroeide overtuigingen zijn doorgaans diepgeworteld. Juist daarom pleit ik als trainer/adviseur voor menselijk maatwerk. Een investering die zich in de concrete werkpraktijk snel terug verdient. Een bedrijfstraining kan pas wezenlijk bijdragen aan het succes van de organisatie als zowel leidinggevenden, teams als medewerkers weten wat ze ermee willen bereiken, hoe én waarom.

Mijn ervaring leert me dat mensen beter en gemotiveerder werken als zij:

  • weten wat er van hen verwacht wordt
  • betrokken zijn bij het formuleren van de verwachtingen
  • doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien
  • ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen voldoen
  • geïnformeerd worden over hun prestaties (output), zodat zij hiervan kunnen leren en zich verder ontwikkelen[1]

Het gedrag van de leidinggevenden is mede bepalend voor de wijze waarop er door medewerkers binnen teams en organisaties wordt samengewerkt. Het succes van zelfsturende teams valt of staat bij heldere uitdagende teamdoelen én een ‘baas’ die zijn stijl van leidinggeven weet aan te passen aan de taakvolwassenheid van zijn medewerkers (en niet andersom…).

Geen zelfsturing zonder eigenaarschap

Leidinggevenden vervullen als “cultuurdrager” een belangrijke spilfunctie binnen een veranderende organisatie. Elke ‘CEO’ of directeur kan je vertellen wat zijn organisatie doet. Sommige leggen ook nog uit hoe ze het doen, maar slechts enkelen kunnen duidelijk uitleggen waaróm ze het doen. Als trainer/adviseur geloof ik dat mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij maar het gevoel hebben dat zij:

  • Doelen bereiken
  • Iets doen/kunnen laten zien waar ze goed in zijn
  • Bijdragen aan iets wat ze belangrijk of waardevol achten
  • Iets leren of beter worden in wat ze doen/kunnen.

Daarom vind ik het belangrijk om mensen actief en vroegtijdig te betrekken bij het realiseren van veranderingen die hen zelf aangaan, weten wat hen de komende tijd concreet te doen staat en zich daadwerkelijk willen committeren aan de gemaakte resultaatafspraken.

’t Is maar waar je zelf in wilt geloven

Simon Sinek ontdekte dat organisaties en leiders die de “waarom-vraag” als uitgangspunt nemen succesvoller, invloedrijker en innovatiever zijn. Ze vormen een bron van inspiratie voor hun medewerkers en creëren grote loyaliteit. Beginnen met “het waarom” van de verandering helpt je als leidinggevende om beter en authentieker leiding te geven. Het inspireert medewerkers om ook zelf concreet aan de slag te gaan met duurzame talentontwikkeling en stimuleert teams tot het leveren van betere prestaties. Het is dus maar waar je als organisatie zelf in wilt geloven…

Waar geloof jij in? Wat zou jij graag willen veranderen? En waarom?

Wil jij de komkommertijd goed benutten door je -liefst samen met anderen- te bezinnen op een aanpak die plezierig en effectief werkt? Dan praat ik graag eens met je door!

Kijk voor meer informatie op: www.humancolours.nl

[1] Wim van Beers, Performancemanagement in de praktijk

De weg naar een depressie of burn-out…

Geplaatst op door admin

De weg naar een depressie of burn-out is geplaveid met gedachten over ‘goed’ en ‘fout’.

Hoe houd jij een gezonde balans tussen denken, voelen en doen?

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. De onrust en onzekerheid die dat met zich meebrengt kan geleidelijk overgaan in oplopende spanning, aanhoudende stress en chaos in je hoofd. Een simpele gedachte als: “Ik mag geen fouten maken, want dan ga ik af. Als ik het niet goed doe zijn anderen teleurgesteld” kan in de loop der tijd uitgroeien tot de stellige overtuiging: “Ik doe het fout, ik schiet voortdurend tekort, dus ik ben niet goed genoeg!”.

De gevoelens van onrust, schaamte of onzekerheid die deze vorm van zwart-witdenken met zich meebrengt kan sluipenderwijs uitgroeien tot schuldgevoel, zelfverwijten en aanhoudend stress, waarbij de frustratie, spanning en emoties steeds hoger oplopen. Hoe houd jij een gezonde balans tussen denken, voelen en doen?

Van bevlogen naar leeggezogen: Het overkomt de beste!

Voor wie nu al denkt “Dat zal mij nooit gebeuren!”, geloof me, het overkomt de beste. Zeker als flow en bevlogenheid in jouw dagelijkse werkomgeving wordt uitgelegd als ‘het voortdurend najagen van geluk, het verlangen naar meer en beter of het streven om altijd succesvol te zijn’  kan een burn-out of depressie al vroeg op de loer liggen. Dat vreet namelijk energie!

Vanuit ‘de beste bedoelingen’ ontwikkelt ieder mens in de loop der tijd zijn eigen patronen van denken, voelen en doen. Jouw manier van denken en reflecteren bepaalt hoe je je voelt en gedraagt. Sommige denkpatronen hebben zich al zo vroeg in ons leven gevormd, dat het lijkt alsof ze er altijd al zijn geweest. In de volksmond ook wel ‘de macht der gewoonte’ genoemd.

Jouw Stressprofiel: ben jij volledig in balans?

Wil jij weten of je behoort tot de risicogroep? Dan volgt hier simpel testje:

  • Heb je een groot verantwoordelijkheidsgevoel?
  • Beschouw je jezelf al een toegewijd idealist?
  • Word je graag pro-actief bij zaken betrokken?
  • Ben je loyaal en/of plichtsgetrouw?
  • Houd je graag zelf de regie of controle?
  • Heb je de neiging tot perfectionisme?
  • Kun jij jezelf opofferen/wegcijferen voor ‘de goede zaak’?
  • Heb je moeite met delegeren?
  • Heb je moeite met nee zeggen?

Naarmate je vaker met ‘ja’ geantwoord hebt is de kans groter dat je nu al regelmatig last ondervindt van de emoties en het gedrag, die het gevolg zijn van jouw strenge leefregels. Als je deze ingesleten denk- en doepatronen geen halt toeroept kan dat vroeg of laat leiden tot de onvermijdelijk conclusie:  “Zie je wel, ik heb gefaald, ik ben ook nergens goed voor” tot “Wie zit er eigenlijk nog op mij te wachten?”  

Herkennen en erkennen van stress signalen: Voelen helpt

Tijdens mijn eigen burn-out in 2012 ben ik mij er pijnlijk bewust van geworden dat mijn stressdrempel anders is dan die van anderen. In de periode die daar aan vooraf ging heb ik lange tijd gedacht: “Ben ik nou gek?” tot ik op het laatst dacht: “Word ik nou gek?” Het is belangrijk dat we onze eigen stresssignalen vroegtijdig herkennen en erkennen. Anders gaat het van kwaad tot erger. Je gevoel serieus nemen helpt. Signalen die duiden op stress en oplopende spanning[1]:

Doen: Met twee taken tegelijkertijd bezig zijn, op het puntje van de stoel zitten, onrustig heen en weer lopen, onhandig worden, je afsluiten, weg willen, steeds dingen kwijt zijn, fouten maken, overmatig eten drinken roken, plotseling huilen, geïrriteerd reageren.

Voelen: Pijn in de nek of schouders, band om het hoofd voelen, hoofdpijn, gejaagd voelen, pijn in de buik, ademnood, droge mond, zweten, trillen, plasaandrang, oorsuizingen, dubbelzien, hartkloppingen,  duizelig worden, gevoel flauw te vallen, volledig uitgeput voelen.

Denken: Verstrooid, niet meer kunnen concentreren, dingen vergeten, verlies gevoel van humor, van binnen vloeken, tollen van gedachten (carrousel in hoofd), denken niet meer kunnen stoppen, zwart-witdenken, vluchtfantasieën. gedachte gek te worden, gedachte dood te gaan.

Spinsels in je hoofd: Een mens lijdt het meest…

Jouw overtuigingen en opvattingen over wat ‘goed’ en ‘fout’ gedrag is kunnen de wortels worden van zelf ondermijnende emoties[2]. Daarom heb ik het tegenwoordig liever over wat voor mij plezierig en effectief werkt. Vragen die je jezelf daarbij kunt stellen:

  • Hoe streng ben ik voor mezelf (en anderen)?
  • Wil ik dat zo houden?
  • Zo niet, wat ga ik er aan doen zonder de positieve kant te verliezen?
  • Hoe kan ik op een plezierige en effectieve manier leven en (samen) werken?
  • Welke gedachten helpen mij daarbij?

Persoonlijk vind ik het een hele troostrijke en geruststellende gedachte dat filosofen al eeuwenlang worstelen met dezelfde levensvragen die mij ’s nachts uit mijn slaap kunnen houden. Zo deed de Stoicijnse wijsgeer Epictetus ca 100 jaar na Christus al de uitspraak:  ‘Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen, het is de wijze waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken’.

Doorbreken van ingesleten patronen: Denken helpt

“Om een zinvol en voorspoedig leven te kunnen leiden moeten we weten wat ons leven betekenis geeft en wat ons gelukkig kan maken – of iets bescheidener, minder ongelukkig.” schrijft de filosoof Jan Drost in zijn boek ‘Denken helpt’. “Door te filosoferen creëer je een gezonde ruimte tussen jou en je vastgeroeste gedachtepatronen”. Aan de hand van bekende filosofen onderzoekt hij hoe je dat aanpakt en zegt daar zelf ook hele mooie en rake dingen over. Zelf werd ik vooral geïnspireerd door hoofdstuk 3 over  de Griekse filosoof en wetenschapper Aristoteles[3] die ik hieronder nog een aantal keren zal aanhalen.

Flow en bevlogenheid: ‘het lukkende leven’

Aristoteles had een functionele opvatting van ‘het goede’ en ‘het slechte’: ‘Goed is wat zijn functie naar behoren vervult. Slecht betekent dan: ik had beter gekund’. Zo definieerde hij het ‘goede’ leven als het ‘lukkende’ leven: “Wanneer zeg je dat je gelukkig bent? Vaak zal dat zijn op de momenten dat alles lijkt te lukken. Dat het voelt alsof je precies bent waar je hoort te zijn en doet wat je hoort te doen. Alsof ik ervoor gemaakt ben”. Daarmee blijkt hij ook nog eens aan de wieg te staan van wat wij tegenwoordig ook wel ‘flow’ of ‘bevlogenheid’ noemen.

Omgaan met belangentegenstellingen: Het ‘juiste midden’ houden

Nu denk je misschien: “Allemaal heel leuk en aardig hoor, maar wat voor jou plezierig en effectief is, hoeft dat voor mij nog niet te zijn”. Bovendien kan het dan soms onmogelijk lijken om redelijk te blijven als mensen volharden in hun eigen gelijk. Overmand door emoties ontaardt dit meer dan eens in hoog oplopende discussies, meningsverschillen en conflicten over wat ‘normaal’ communiceren dan precies inhoudt. Rutte en Wilders hebben daar een mooi staaltje van laten zien: “Doe normaal? Doe jij zelf even normaal, man!”  

Aristoteles ontwikkelde daarvoor zijn praktische leer van ‘het juiste midden’ houden tussen denken, voelen en doen. Het teveel aan woede noemt hij ‘opvliegendheid’, het tekort ‘gelatenheid’ en het juiste midden ‘bedaard’. Volgens Aristoteles hebben we daarbij twee zaken om in goede banen te leiden: onze emoties en onze handelingen die in de praktijk sterk met elkaar samenhangen.

De kracht van emoties: “Wie jeuk heeft moet krabben”

Wanneer je als kind geleerd hebt om je woede of angst te onderdrukken kan het al een heel bevrijdend idee zijn dat het hebben van emoties op zich niet slecht is. Het gaat erom hoe wij effectief met die emoties om kunnen gaan, aldus Jan Drost. Zodra we iets voelen, moeten we daar volgens Aristoteles iets mee doen. Plat gezegd: “Wie jeuk heeft, moet krabben”. Dit kan door goed te luisteren wat je gevoel jou te zeggen heeft: Wat maakt dat ik mij geïrriteerd voel of zelfs boos ben, me verdrietig voel of zelfs somber ben, me onzeker voel of zelfs bang ben, opgewekt voel of zelfs blij ben? Voor mensen die te lief zijn en over zich heen laten lopen kan het heel plezierig en effectief zijn om een keer goed boos te worden en andere mensen te laten merken dat iets je niet zint. Op die manier kunnen emoties niet alleen leerzaam zijn, maar ook heel functioneel worden ingezet als een krachtige  intuïtieve raadgever die ons in beweging zet en ons leven richting geeft.

De weg naar een voortreffelijk leven: Bewuste keuzes maken én je eigen grenzen bewaken

Gelukkig wijzen de nieuwste inzichten in de positieve psychologie uit dat het niet meteen als ‘negatief’ of ‘egoïstisch’ bestempeld hoeft te worden als jij je eigen (speel)ruimte én grenzen bewaakt en zelf-bewuste keuzes durft te maken op basis van datgene waar jij in gelooft en in jouw dagelijkse leven blij en gelukkig van wordt. Mijn inziens is dat zelfs een basisvoorwaarde om plezierig, effectief én duurzaam (samen) te kunnen werken. Dat geeft namelijk energie!

Naarmate je daarbij beter in staat bent om het juiste midden te houden tussen denken, doen en voelen zal het steeds vaker lukken om plezierig en effectief in jouw leven en werk te staan. Waar zich dat juiste midden bevindt verschilt van mens tot mens. ‘Jouw bestemming ligt in jezelf, in het leven dat jij te leven hebt’. Daarom is het beter als we onszelf niet teveel met anderen vergelijken en proberen in elke situatie het beste uit onszelf te halen. Als we daarin slagen is dat voor ons het allerbeste. Dat best mogelijke noemt Aristoteles: het “voortreffelijke”.

Zeg nou zelf: een heerlijke gedachte, toch? 😊 Ik zeg, meteen doen!

[1] Jolet Plomp, laat je niet gek maken

[2] Theo Ijzermans, Coen Dirkx, Beren op de weg, spinsels in je hoofd

[3] Jan Drost, Denken helpt, hoofdstuk 3, Denken met Aristoteles

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

Geplaatst op door admin

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

…hoe zorg jij ervoor dat je door al die gekleurde bomen straks het bos nog ziet?

Kleurenmodellen om je persoonlijkheid te analyseren zijn tegenwoordig “hot”. Onder het motto “Het bos is zo groen als de bomen zijn” onderwerpen hele teams zich maar al te graag aan zo’n kleurenanalyse. Niet zo verwonderlijk, want wie wordt nou niet graag gezien en gewaardeerd als: “Vriendelijk, Initiatiefrijk, Meelevend, Gedreven, Inspirerend, Analytisch, of Besluitvaardig?”

 In de psychologie wordt dit ook wel omschreven als het “Forer-effect”: de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken over de eigen persoon te accepteren als een rake, typerende omschrijving, zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen kan opgaan.

 We zien de wereld niet zoals die ‘is’, maar zoals we ‘zijn’. 

Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen. Althans dat is de leidende gedachte achter veel van die kleurenmodellen. Maar hoe voorkom je dat je na zo’n teamsessie blijft steken in uitspraken als:

 “Ik ben nou eenmaal erg rood, Rode mensen kunnen simpelweg het geduld niet opbrengen om lang naar anderen te luisteren. Daar zijn wij gewoon niet voor in de wieg gelegd”.  

De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer voerde in 1948 al een persoonlijkheidstest uit bij zijn studenten. Hij verstrekte hen daarna een persoonlijkheidsprofiel dat zogenaamd gebaseerd was op zijn persoonlijkheidsanalyse. De tekst die hij aan zijn studenten voorlegde tekst luidde als volgt:

  “Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je hebt een aanzienlijk ongebruikt talent waar je geen profijt van trekt. Je straalt discipline en zelfbeheersing uit, maar van binnen ben je nogal eens een onzekere tobber. Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je houdt van enige afwisseling en het zint je niet als regels en beperkingen je bewegingsvrijheid indammen. Je gaat er ook prat op een onafhankelijk denker te zijn en neemt niet zomaar iets van anderen aan. Maar uit ervaring weet je dat het niet verstandig is jezelf al te zeer bloot te geven. Je kunt extravert, vriendelijk en gezellig in de omgang zijn, maar ook introvert, behoedzaam en gereserveerd. Sommige verlangens van je zijn tamelijk onrealistisch.”[1]

 Vervolgens verzocht hij zijn studenten het waarheidsgehalte van de persoonlijkheidsanalyse een cijfer te geven tussen 0 (= klopt helemaal niet) en 5 (= klopt zeer goed). Het resultaat was dat de persoonlijkheidsanalyse gemiddeld 4,26 punten kreeg. Groot was de verrassing toen de studenten verteld werd dat zij allemaal exact dezelfde persoonlijkheidsanalyse gekregen hadden. Forer had die samengesteld uit horoscopen uit een krantenkiosk…

 Kleurenanalyse: Mensbeeld of wensbeeld?

Ook anno 2018 kom ik in mijn trainingen regelmatig deelnemers tegen die na het invullen van een “kleurentest” erg enthousiast en bijna opgelucht tot de conclusie komen: “Het is heel logisch dat ik zo hecht aan orde en structuur, want ik blijk nogal blauw te zijn” of “Hè hè, eindelijk zien anderen waarom ik niet zo graag op de voorgrond treed, groene mensen zijn van nature vaak heel bescheiden” of “Ja, ik ben heel rood aangelegd en die hebben nou eenmaal veel daadkracht!”

Deze vorm van bevooroordeling maakt deel uit van de attributietheorie. In de sociale psychologie wordt dit ook wel Self-serving bias genoemd: de neiging van mensen om de werkelijkheid te duiden op een wijze die prettig is voor het eigen zelfbeeld. Interne attributie is de neiging van mensen om successen toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten, terwijl ze hun falen wijten aan de omstandigheden of aan de fouten van anderen.

Zo kan het zomaar gebeuren dat teamleden jouw gedrag plotseling gaan toeschrijven aan jouw persoonlijkheid of karakter zélfs wanneer er duidelijk zichtbare situationele oorzaken zijn voor jouw gedrag: Jij bent ook zo rood (blauw, geel of groen)!  En voor je het weet sta je bij je teamleden opeens bekend als de drammer, perfectionist, pleaser of moralist. En hoe kom je daar dan vervolgens weer vanaf?

Dit laatste wordt externe attributie genoemd en kan in het ergste geval leiden tot zelfoverschatting. Zo vindt een meerderheid van de weggebruikers dat zij beter auto kunnen rijden dan de gemiddelde weggebruiker. Iets wat statistisch gezien natuurlijk onmogelijk is. Psychologen noemen dit onrealistisch optimisme. Hoe overbrug je met jouw team het verschil tussen werkelijkheid en wenselijkheid[2]?

 1. Verbeter je team, begin bij jezelf.

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Hierdoor kunnen wij aan ons gedrag een zekere sturing geven en invloed uitoefenen op onze omgeving. Ca 100 jaar na Christus deed de Griekse wijsgeer Epictetus al de uitspraak:

‘Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen,

maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken’.

 De wetenschapper Carol Dweck maakt daarbij onderscheid tussen mensen met een fixed mindset en een groei mindset. De mindsets geven jouw overtuiging aan over de ontwikkelbaarheid van vaardigheden en kwaliteiten:

Fixed mindset: “Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.

Groei mindset: “Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”.

 Uit onderzoek[3] blijkt dat ongeveer de helft van onze erfelijke eigenschappen beïnvloedbaar is. Twijfel je daaraan? Organiseer voor de grap dan eens een reünie van jouw middelbare school. Na 20 jaar talentontwikkeling en persoonlijke groei is het eerste dat je vaak hoort: “Oooh, jij bent ook niks veranderd!” En dan volgen er karaktereigenschappen als “Nog steeds even vrolijk en optimistisch” of “vroeger stond je ook zo graag in het middelpunt”.

 2. Het verschil tussen wie je bent en wat je wilt worden is wat je doet.

Succesvolle krachtige mensen hebben aangetoond dat de kwaliteit van hun leven niet bepaald wordt door wat er gebeurt maar door wat je doet met wat er gebeurt. Persoonlijke kracht gaat over de wisselwerking tussen jouw innerlijke kracht en je omgeving. Bewustzijn, weten welke dingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Een eeuwenoude wijsheid luidt:

“Wie anderen kent is wijs, wie zichzelf kent is verlicht”

(Lao Tse, Chinese filosoof, ca. 600 jaar v Chr.)

De 360 graden feedbackmethode is een krachtige en effectieve manier gebleken om het mens- en wensbeeld van ‘een goed teamlid’ eens wat minder abstract te maken. Aan de hand van concrete gedragsvoorbeelden wordt naast het huidige competentieprofiel ook het gewenste gedrag in kaart gebracht: Hoe zie ik in de praktijk aan jou dat jij een goede teamspeler bent? Hoe ga jij binnen het team concreet het verschil maken? Wat doe jij dan wél of wat doe je juist niet (meer)?

Elkaar aanspreken op gewenst gedrag en resultaatafspraken maakt daar onlosmakelijk onderdeel vanuit. In de praktijk is dat soms makkelijker gezegd dan gedaan. Het geven en ontvangen van feedback is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Zeker wanneer het in de (werk)cultuur niet gebruikelijk is om op deze manier mét elkaar (i.p.v. over elkaar) te communiceren, is een gedragsverandering op dit punt niet één-twee-drie gerealiseerd. Dat wil niet zeggen dat het onmogelijk is.

 3. Begin met het einde voor ogen.

De basis voor plezierig en effectief (samen)werken ligt bij het formuleren van een inspirerende missie en een collectieve ambitie. Zo ontstaat meer inzicht in de meerwaarde die teamsamenwerking en onderlinge afstemming kan opleveren.

Het teameffectiviteitsmodel gaat ervan uit dat slechte persoonlijke verhoudingen zelden de oorzaak, maar veelal het gevolg zijn van onduidelijke doelen, taken, rollen en afspraken. Stel jezelf als team daarom een helder en uitdagend doel: wat willen we bereiken, hoe én waarom? Benoem vervolgens in welke rollen en competenties men elkaar kan aanvullen en versterken. Dit vergroot het gevoel dat men samen één team vormt, waarbij “het bos zo groen is als de bomen zijn”.

 4. Geloof in je eigen kunnen.

Duurzame talentontwikkeling begint bovenal met het geloof dat je als mens ergens beter in kunt worden en iets nieuws kunt leren. Uitgebreid wetenschappelijk onderzoek[4] wijst uit dat van alle leerervaringen:

  • 70% wordt opgedaan op de werkvloer, bijvoorbeeld middels het uitvoeren van nieuwe opdrachten of taken die uitdagend zijn
  • 20% wordt ingegeven door feedback van collega’s en door het observeren van voorbeeldgedrag bij anderen (rolmodellen)
  • 10% het directe gevolg is van klassikale trainingen, workshops en opleidingen.

Het meeste leerrendement ontstaat als de verschillende onderdelen geïntegreerd worden. Daarbij kan een persoonlijkheidsanalyse helpen bij het (h)erkennen van elkaars persoonlijke kwaliteiten en voorkeursstijlen, zodat een vlotte en veelkleurige samenwerking makkelijker wordt.

 Geloof jij in je eigen ontwikkelbaarheid?

Welke overtuiging heb jij over je eigen ontwikkelbaarheid? Geloof jij dat je talenten vaststaan? Of geloof je dat vaardigheden en kwaliteiten ontwikkelbaar zijn?

In beide gevallen praat ik graag een keer met je verder. Ik ben ervan overtuigd dat ook wij weer een hoop nieuws van elkaar kunnen leren!

 

[1] Bron: Wikipedia

[2] Iena Pol, Verschillen verbinden, van reactiviteit naar creativiteit in samenwerking. KleineUil Businessboeken, 2017

[3] Ontwikkelingspsychologie, Robert S. Feldman (2005), Pearson Education Benelux

[4] Lombardo & Eichinger; The Leadership Architect