Een team dat samen de top wil bereiken laat zich niet leiden door ‘de onderstroom’

Geplaatst op door admin

Teams en organisaties worden vaak vergeleken met een ijsberg. Omdat slechts 10% van de ijsberg boven water uitsteekt duiken teams bij oplopende frustraties en meningsverschillen al gauw onder water om daar in ‘de onderstroom’ van overtuigingen en emoties met z’n allen op zoek te gaan naar de oorzaak en oplossing voor de gerezen problemen. Door meer inzicht te krijgen in de onderliggende drijfveren, motieven en bezwaren hoopt men tegenstellingen te overbruggen en de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Maar is dat eigenlijk altijd wel zo nodig, plezierig en effectief?

Teamontwikkeling start met helderheid bóven aan de top

Er is sprake van een team als mensen onderling van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van resultaten. Een belangrijke reden waarom doelen niet gerealiseerd worden is dat medewerkers zich niet emotioneel verbonden voelen met de missie en strategische doelen van de organisatie. Soms geloven ze simpelweg niet dat zij daar vanuit hun eigen rol/positie invloed op kunnen uitoefenen. Zelfs als een team weet wat de strategische doelen zijn, wil dat nog niet zeggen dat alle teamleden ook weten wat zij zélf kunnen doen om de missie van de organisatie in hun eigen dagelijkse werkpraktijk waar te maken. Geen betrokkenheid, geen commitment.

Het teameffectiviteitsmodel helpt teams om helder voor ogen te krijgen wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Het model bestaat uit vijf levels (zie illustratie hierboven). Een “teamprobleem” ligt meestal één level hoger dan het level waarop een probleem verschijnt. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijkheid op vier boven liggende niveaus dan de oorzaak van ‘ruis’ en miscommunicatie binnen het team. Teamontwikkeling start daarom met helderheid bóven aan de top.

De kracht van zin- en betekenisvol werk

Hoe anders voelt je werk aan als je weet waar je het voor doet? Op basis van recent psychologisch onderzoek, inzichten uit de filosofie en de literatuur komt Emily Esfahani in haar boek ‘De kracht van betekenis’ tot vier pijlers om een zinvol leven en betekenisvol werk vorm te geven:

1. Ergens bij horen, of dat nu je familieleden, milieuactivisten of leden van een boekenclub zijn.

2. Een doel dat ons motiveert iets aan de wereld bij te dragen, hoe bescheiden die bijdrage ook is.

3. Een coherent verhaal over je leven kunnen vertellen, waardoor ervaringen samenhang en betekenis krijgen.

4. Transcendentie, gebeurtenissen waardoor je boven het alledaagse uitstijgt, bijvoorbeeld wanneer je naar mooie muziek luistert, naar de sterrenhemel kijkt of een mystieke ervaring hebt.

Wanneer je als team een berg wilt beklimmen, breng dan geen mensen bijeen om hun individuele kwaliteiten, drijfveren, valkuilen en allergieën te inventariseren en duik niet onder water om de stroom van gevoelens, gedachten en emoties in kaart te brengen, maar vind elkaar in het lonkende perspectief wanneer je samen de top hebt bereikt.

Om doelen te bereiken die je nog nooit bereikt hebt, zul je dingen moeten doen die je nooit eerder hebt gedaan. Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij het gevoel hebben dat zij een bijdrage leveren aan een (hoger) doel dat zij belangrijk vinden of waardevol achten. De energie en het enthousiasme zal stijgen naarmate mensen doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien.

No goals, no glory: Met jouw team in 5 stappen naar de top

Effectieve samenwerking start daarom met een heldere visie en collectieve ambitie. Zo kan voorkomen worden dat jouw teamleden samen ‘de mist in gaan’. Het gevoel dat men als team samen één geheel vormt wordt versterkt door teamleden actief te betrekken bij het formuleren van de verwachtingen en zij ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen en willen voldoen. Zo klim je als team in 5 stappen samen naar de top:

Stap 1: Formuleer met je team een uitdagend toekomstbeeld, op basis van je collectieve ambitie.

Stap 2: Werk de collectieve ambitie uit tot meetbare resultaten.

Stap 3: Creëer duidelijkheid en overeenstemming over verwachtingen, taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Stap 4: Zorg voor heldere procedures en afspraken over samenwerking.

Stap 5: Werk aan het wederzijds vertrouwen door elkaar feedback te geven én te vragen op gewenst gedrag en prestaties.

Duik als team niet te snel in de onderstroom. Zonder een helder doel heeft overleg geen nut en afstemming geen zin. Vergader niet als er geen probleem of duidelijke aanleiding voor is. Als het overleg een doel heeft, kun je toetsen of de inbreng bijdrage iets te maken hebben met het gestelde doel. Houd bij onderling overleg en afstemming het gezelschap zo klein mogelijk. Dan kan niemand zich verschuilen in de massa en bovendien praat het prettiger. Ga niet zitten polderen, maar lok in de vergadering verschillende meningen uit. Dit kan de helderheid brengen die nodig is om daarna de juiste beslissing te nemen.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen”

Strategische doelen zullen pas gerealiseerd worden als ieder teamlid weet wat hij of zij specifiek moet doen om dat doel te bereiken. Pas wanneer je als team weet welke bijdrage je kunt leveren aan het grote geheel, zullen jouw teamleden zich uitgenodigd voelen om samen nieuwe en betere wegen te bewandelen om met elkaar hun doel te bereiken. Zo zal gaandeweg het geloof en vertrouwen groeien dat je als team samen bergen kunt verzetten!

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

 

 

 

 

 

 

 

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren.

Geplaatst op door admin

 

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: ‘Laat de onderstroom in teams met rust.’ Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z’n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

‘Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan’. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of ‘Harry’) vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over ‘de impact van de onderstroom’ dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt op Linkedin een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver…

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele IJsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel ‘de onderstroom’ genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende ‘ja’ én ‘nee’ tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook ‘Harry’) zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’ Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

Meer weten? Lees verder op www.humancolours.nl

 

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

Geplaatst op door admin

Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…

…hoe zorg jij ervoor dat je door al die gekleurde bomen straks het bos nog ziet?

Kleurenmodellen om je persoonlijkheid te analyseren zijn tegenwoordig “hot”. Onder het motto “Het bos is zo groen als de bomen zijn” onderwerpen hele teams zich maar al te graag aan zo’n kleurenanalyse. Niet zo verwonderlijk, want wie wordt nou niet graag gezien en gewaardeerd als: “Vriendelijk, Initiatiefrijk, Meelevend, Gedreven, Inspirerend, Analytisch, of Besluitvaardig?”

 In de psychologie wordt dit ook wel omschreven als het “Forer-effect”: de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken over de eigen persoon te accepteren als een rake, typerende omschrijving, zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen kan opgaan.

 We zien de wereld niet zoals die ‘is’, maar zoals we ‘zijn’. 

Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen. Althans dat is de leidende gedachte achter veel van die kleurenmodellen. Maar hoe voorkom je dat je na zo’n teamsessie blijft steken in uitspraken als:

 “Ik ben nou eenmaal erg rood, Rode mensen kunnen simpelweg het geduld niet opbrengen om lang naar anderen te luisteren. Daar zijn wij gewoon niet voor in de wieg gelegd”.  

De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer voerde in 1948 al een persoonlijkheidstest uit bij zijn studenten. Hij verstrekte hen daarna een persoonlijkheidsprofiel dat zogenaamd gebaseerd was op zijn persoonlijkheidsanalyse. De tekst die hij aan zijn studenten voorlegde tekst luidde als volgt:

  “Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je hebt een aanzienlijk ongebruikt talent waar je geen profijt van trekt. Je straalt discipline en zelfbeheersing uit, maar van binnen ben je nogal eens een onzekere tobber. Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je houdt van enige afwisseling en het zint je niet als regels en beperkingen je bewegingsvrijheid indammen. Je gaat er ook prat op een onafhankelijk denker te zijn en neemt niet zomaar iets van anderen aan. Maar uit ervaring weet je dat het niet verstandig is jezelf al te zeer bloot te geven. Je kunt extravert, vriendelijk en gezellig in de omgang zijn, maar ook introvert, behoedzaam en gereserveerd. Sommige verlangens van je zijn tamelijk onrealistisch.”[1]

 Vervolgens verzocht hij zijn studenten het waarheidsgehalte van de persoonlijkheidsanalyse een cijfer te geven tussen 0 (= klopt helemaal niet) en 5 (= klopt zeer goed). Het resultaat was dat de persoonlijkheidsanalyse gemiddeld 4,26 punten kreeg. Groot was de verrassing toen de studenten verteld werd dat zij allemaal exact dezelfde persoonlijkheidsanalyse gekregen hadden. Forer had die samengesteld uit horoscopen uit een krantenkiosk…

 Kleurenanalyse: Mensbeeld of wensbeeld?

Ook anno 2018 kom ik in mijn trainingen regelmatig deelnemers tegen die na het invullen van een “kleurentest” erg enthousiast en bijna opgelucht tot de conclusie komen: “Het is heel logisch dat ik zo hecht aan orde en structuur, want ik blijk nogal blauw te zijn” of “Hè hè, eindelijk zien anderen waarom ik niet zo graag op de voorgrond treed, groene mensen zijn van nature vaak heel bescheiden” of “Ja, ik ben heel rood aangelegd en die hebben nou eenmaal veel daadkracht!”

Deze vorm van bevooroordeling maakt deel uit van de attributietheorie. In de sociale psychologie wordt dit ook wel Self-serving bias genoemd: de neiging van mensen om de werkelijkheid te duiden op een wijze die prettig is voor het eigen zelfbeeld. Interne attributie is de neiging van mensen om successen toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten, terwijl ze hun falen wijten aan de omstandigheden of aan de fouten van anderen.

Zo kan het zomaar gebeuren dat teamleden jouw gedrag plotseling gaan toeschrijven aan jouw persoonlijkheid of karakter zélfs wanneer er duidelijk zichtbare situationele oorzaken zijn voor jouw gedrag: Jij bent ook zo rood (blauw, geel of groen)!  En voor je het weet sta je bij je teamleden opeens bekend als de drammer, perfectionist, pleaser of moralist. En hoe kom je daar dan vervolgens weer vanaf?

Dit laatste wordt externe attributie genoemd en kan in het ergste geval leiden tot zelfoverschatting. Zo vindt een meerderheid van de weggebruikers dat zij beter auto kunnen rijden dan de gemiddelde weggebruiker. Iets wat statistisch gezien natuurlijk onmogelijk is. Psychologen noemen dit onrealistisch optimisme. Hoe overbrug je met jouw team het verschil tussen werkelijkheid en wenselijkheid[2]?

 1. Verbeter je team, begin bij jezelf.

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Hierdoor kunnen wij aan ons gedrag een zekere sturing geven en invloed uitoefenen op onze omgeving. Ca 100 jaar na Christus deed de Griekse wijsgeer Epictetus al de uitspraak:

‘Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen,

maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken’.

 De wetenschapper Carol Dweck maakt daarbij onderscheid tussen mensen met een fixed mindset en een groei mindset. De mindsets geven jouw overtuiging aan over de ontwikkelbaarheid van vaardigheden en kwaliteiten:

Fixed mindset: “Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.

Groei mindset: “Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”.

 Uit onderzoek[3] blijkt dat ongeveer de helft van onze erfelijke eigenschappen beïnvloedbaar is. Twijfel je daaraan? Organiseer voor de grap dan eens een reünie van jouw middelbare school. Na 20 jaar talentontwikkeling en persoonlijke groei is het eerste dat je vaak hoort: “Oooh, jij bent ook niks veranderd!” En dan volgen er karaktereigenschappen als “Nog steeds even vrolijk en optimistisch” of “vroeger stond je ook zo graag in het middelpunt”.

 2. Het verschil tussen wie je bent en wat je wilt worden is wat je doet.

Succesvolle krachtige mensen hebben aangetoond dat de kwaliteit van hun leven niet bepaald wordt door wat er gebeurt maar door wat je doet met wat er gebeurt. Persoonlijke kracht gaat over de wisselwerking tussen jouw innerlijke kracht en je omgeving. Bewustzijn, weten welke dingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Een eeuwenoude wijsheid luidt:

“Wie anderen kent is wijs, wie zichzelf kent is verlicht”

(Lao Tse, Chinese filosoof, ca. 600 jaar v Chr.)

De 360 graden feedbackmethode is een krachtige en effectieve manier gebleken om het mens- en wensbeeld van ‘een goed teamlid’ eens wat minder abstract te maken. Aan de hand van concrete gedragsvoorbeelden wordt naast het huidige competentieprofiel ook het gewenste gedrag in kaart gebracht: Hoe zie ik in de praktijk aan jou dat jij een goede teamspeler bent? Hoe ga jij binnen het team concreet het verschil maken? Wat doe jij dan wél of wat doe je juist niet (meer)?

Elkaar aanspreken op gewenst gedrag en resultaatafspraken maakt daar onlosmakelijk onderdeel vanuit. In de praktijk is dat soms makkelijker gezegd dan gedaan. Het geven en ontvangen van feedback is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Zeker wanneer het in de (werk)cultuur niet gebruikelijk is om op deze manier mét elkaar (i.p.v. over elkaar) te communiceren, is een gedragsverandering op dit punt niet één-twee-drie gerealiseerd. Dat wil niet zeggen dat het onmogelijk is.

 3. Begin met het einde voor ogen.

De basis voor plezierig en effectief (samen)werken ligt bij het formuleren van een inspirerende missie en een collectieve ambitie. Zo ontstaat meer inzicht in de meerwaarde die teamsamenwerking en onderlinge afstemming kan opleveren.

Het teameffectiviteitsmodel gaat ervan uit dat slechte persoonlijke verhoudingen zelden de oorzaak, maar veelal het gevolg zijn van onduidelijke doelen, taken, rollen en afspraken. Stel jezelf als team daarom een helder en uitdagend doel: wat willen we bereiken, hoe én waarom? Benoem vervolgens in welke rollen en competenties men elkaar kan aanvullen en versterken. Dit vergroot het gevoel dat men samen één team vormt, waarbij “het bos zo groen is als de bomen zijn”.

 4. Geloof in je eigen kunnen.

Duurzame talentontwikkeling begint bovenal met het geloof dat je als mens ergens beter in kunt worden en iets nieuws kunt leren. Uitgebreid wetenschappelijk onderzoek[4] wijst uit dat van alle leerervaringen:

  • 70% wordt opgedaan op de werkvloer, bijvoorbeeld middels het uitvoeren van nieuwe opdrachten of taken die uitdagend zijn
  • 20% wordt ingegeven door feedback van collega’s en door het observeren van voorbeeldgedrag bij anderen (rolmodellen)
  • 10% het directe gevolg is van klassikale trainingen, workshops en opleidingen.

Het meeste leerrendement ontstaat als de verschillende onderdelen geïntegreerd worden. Daarbij kan een persoonlijkheidsanalyse helpen bij het (h)erkennen van elkaars persoonlijke kwaliteiten en voorkeursstijlen, zodat een vlotte en veelkleurige samenwerking makkelijker wordt.

 Geloof jij in je eigen ontwikkelbaarheid?

Welke overtuiging heb jij over je eigen ontwikkelbaarheid? Geloof jij dat je talenten vaststaan? Of geloof je dat vaardigheden en kwaliteiten ontwikkelbaar zijn?

In beide gevallen praat ik graag een keer met je verder. Ik ben ervan overtuigd dat ook wij weer een hoop nieuws van elkaar kunnen leren!

 

[1] Bron: Wikipedia

[2] Iena Pol, Verschillen verbinden, van reactiviteit naar creativiteit in samenwerking. KleineUil Businessboeken, 2017

[3] Ontwikkelingspsychologie, Robert S. Feldman (2005), Pearson Education Benelux

[4] Lombardo & Eichinger; The Leadership Architect