Groene-, rode-, gele- en blauwe teamleden…
…hoe zorg jij ervoor dat je door al die gekleurde bomen straks het bos nog ziet?
Kleurenmodellen om je persoonlijkheid te analyseren zijn tegenwoordig “hot”. Onder het motto “Het bos is zo groen als de bomen zijn” onderwerpen hele teams zich maar al te graag aan zo’n kleurenanalyse. Niet zo verwonderlijk, want wie wordt nou niet graag gezien en gewaardeerd als: “Vriendelijk, Initiatiefrijk, Meelevend, Gedreven, Inspirerend, Analytisch, of Besluitvaardig?”
In de psychologie wordt dit ook wel omschreven als het “Forer-effect”: de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken over de eigen persoon te accepteren als een rake, typerende omschrijving, zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen kan opgaan.
We zien de wereld niet zoals die ‘is’, maar zoals we ‘zijn’.
Door meer inzicht te krijgen in hoe we zelf in elkaar zitten, kunnen we effectiever omgaan met anderen. Althans dat is de leidende gedachte achter veel van die kleurenmodellen. Maar hoe voorkom je dat je na zo’n teamsessie blijft steken in uitspraken als:
“Ik ben nou eenmaal erg rood, Rode mensen kunnen simpelweg het geduld niet opbrengen om lang naar anderen te luisteren. Daar zijn wij gewoon niet voor in de wieg gelegd”.
De Amerikaanse psycholoog Bertram Forer voerde in 1948 al een persoonlijkheidstest uit bij zijn studenten. Hij verstrekte hen daarna een persoonlijkheidsprofiel dat zogenaamd gebaseerd was op zijn persoonlijkheidsanalyse. De tekst die hij aan zijn studenten voorlegde tekst luidde als volgt:
“Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je hebt een aanzienlijk ongebruikt talent waar je geen profijt van trekt. Je straalt discipline en zelfbeheersing uit, maar van binnen ben je nogal eens een onzekere tobber. Je wilt graag dat anderen je aardig vinden en bewonderen, maar bent ook geneigd tot zelfkritiek. Hoewel je karakter enkele zwakheden vertoont, kan je die doorgaans goed compenseren. Je houdt van enige afwisseling en het zint je niet als regels en beperkingen je bewegingsvrijheid indammen. Je gaat er ook prat op een onafhankelijk denker te zijn en neemt niet zomaar iets van anderen aan. Maar uit ervaring weet je dat het niet verstandig is jezelf al te zeer bloot te geven. Je kunt extravert, vriendelijk en gezellig in de omgang zijn, maar ook introvert, behoedzaam en gereserveerd. Sommige verlangens van je zijn tamelijk onrealistisch.”[1]
Vervolgens verzocht hij zijn studenten het waarheidsgehalte van de persoonlijkheidsanalyse een cijfer te geven tussen 0 (= klopt helemaal niet) en 5 (= klopt zeer goed). Het resultaat was dat de persoonlijkheidsanalyse gemiddeld 4,26 punten kreeg. Groot was de verrassing toen de studenten verteld werd dat zij allemaal exact dezelfde persoonlijkheidsanalyse gekregen hadden. Forer had die samengesteld uit horoscopen uit een krantenkiosk…
Kleurenanalyse: Mensbeeld of wensbeeld?
Ook anno 2018 kom ik in mijn trainingen regelmatig deelnemers tegen die na het invullen van een “kleurentest” erg enthousiast en bijna opgelucht tot de conclusie komen: “Het is heel logisch dat ik zo hecht aan orde en structuur, want ik blijk nogal blauw te zijn” of “Hè hè, eindelijk zien anderen waarom ik niet zo graag op de voorgrond treed, groene mensen zijn van nature vaak heel bescheiden” of “Ja, ik ben heel rood aangelegd en die hebben nou eenmaal veel daadkracht!”
Deze vorm van bevooroordeling maakt deel uit van de attributietheorie. In de sociale psychologie wordt dit ook wel Self-serving bias genoemd: de neiging van mensen om de werkelijkheid te duiden op een wijze die prettig is voor het eigen zelfbeeld. Interne attributie is de neiging van mensen om successen toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten, terwijl ze hun falen wijten aan de omstandigheden of aan de fouten van anderen.
Zo kan het zomaar gebeuren dat teamleden jouw gedrag plotseling gaan toeschrijven aan jouw persoonlijkheid of karakter zélfs wanneer er duidelijk zichtbare situationele oorzaken zijn voor jouw gedrag: Jij bent ook zo rood (blauw, geel of groen)! En voor je het weet sta je bij je teamleden opeens bekend als de drammer, perfectionist, pleaser of moralist. En hoe kom je daar dan vervolgens weer vanaf?
Dit laatste wordt externe attributie genoemd en kan in het ergste geval leiden tot zelfoverschatting. Zo vindt een meerderheid van de weggebruikers dat zij beter auto kunnen rijden dan de gemiddelde weggebruiker. Iets wat statistisch gezien natuurlijk onmogelijk is. Psychologen noemen dit onrealistisch optimisme. Hoe overbrug je met jouw team het verschil tussen werkelijkheid en wenselijkheid[2]?
1. Verbeter je team, begin bij jezelf.
Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Hierdoor kunnen wij aan ons gedrag een zekere sturing geven en invloed uitoefenen op onze omgeving. Ca 100 jaar na Christus deed de Griekse wijsgeer Epictetus al de uitspraak:
‘Mensen raken niet van streek door de gebeurtenissen,
maar door de manier waarop ze tegen die gebeurtenissen aankijken’.
De wetenschapper Carol Dweck maakt daarbij onderscheid tussen mensen met een fixed mindset en een groei mindset. De mindsets geven jouw overtuiging aan over de ontwikkelbaarheid van vaardigheden en kwaliteiten:
Fixed mindset: “Om de beste te worden heb je voornamelijk talent nodig”.
Groei mindset: “Om de beste te worden, moet je gewoon heel hard en lang oefenen”.
Uit onderzoek[3] blijkt dat ongeveer de helft van onze erfelijke eigenschappen beïnvloedbaar is. Twijfel je daaraan? Organiseer voor de grap dan eens een reünie van jouw middelbare school. Na 20 jaar talentontwikkeling en persoonlijke groei is het eerste dat je vaak hoort: “Oooh, jij bent ook niks veranderd!” En dan volgen er karaktereigenschappen als “Nog steeds even vrolijk en optimistisch” of “vroeger stond je ook zo graag in het middelpunt”.
2. Het verschil tussen wie je bent en wat je wilt worden is wat je doet.
Succesvolle krachtige mensen hebben aangetoond dat de kwaliteit van hun leven niet bepaald wordt door wat er gebeurt maar door wat je doet met wat er gebeurt. Persoonlijke kracht gaat over de wisselwerking tussen jouw innerlijke kracht en je omgeving. Bewustzijn, weten welke dingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Een eeuwenoude wijsheid luidt:
“Wie anderen kent is wijs, wie zichzelf kent is verlicht”
(Lao Tse, Chinese filosoof, ca. 600 jaar v Chr.)
De 360 graden feedbackmethode is een krachtige en effectieve manier gebleken om het mens- en wensbeeld van ‘een goed teamlid’ eens wat minder abstract te maken. Aan de hand van concrete gedragsvoorbeelden wordt naast het huidige competentieprofiel ook het gewenste gedrag in kaart gebracht: Hoe zie ik in de praktijk aan jou dat jij een goede teamspeler bent? Hoe ga jij binnen het team concreet het verschil maken? Wat doe jij dan wél of wat doe je juist niet (meer)?
Elkaar aanspreken op gewenst gedrag en resultaatafspraken maakt daar onlosmakelijk onderdeel vanuit. In de praktijk is dat soms makkelijker gezegd dan gedaan. Het geven en ontvangen van feedback is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Zeker wanneer het in de (werk)cultuur niet gebruikelijk is om op deze manier mét elkaar (i.p.v. over elkaar) te communiceren, is een gedragsverandering op dit punt niet één-twee-drie gerealiseerd. Dat wil niet zeggen dat het onmogelijk is.
3. Begin met het einde voor ogen.
De basis voor plezierig en effectief (samen)werken ligt bij het formuleren van een inspirerende missie en een collectieve ambitie. Zo ontstaat meer inzicht in de meerwaarde die teamsamenwerking en onderlinge afstemming kan opleveren.
Het teameffectiviteitsmodel gaat ervan uit dat slechte persoonlijke verhoudingen zelden de oorzaak, maar veelal het gevolg zijn van onduidelijke doelen, taken, rollen en afspraken. Stel jezelf als team daarom een helder en uitdagend doel: wat willen we bereiken, hoe én waarom? Benoem vervolgens in welke rollen en competenties men elkaar kan aanvullen en versterken. Dit vergroot het gevoel dat men samen één team vormt, waarbij “het bos zo groen is als de bomen zijn”.
4. Geloof in je eigen kunnen.
Duurzame talentontwikkeling begint bovenal met het geloof dat je als mens ergens beter in kunt worden en iets nieuws kunt leren. Uitgebreid wetenschappelijk onderzoek[4] wijst uit dat van alle leerervaringen:
- 70% wordt opgedaan op de werkvloer, bijvoorbeeld middels het uitvoeren van nieuwe opdrachten of taken die uitdagend zijn
- 20% wordt ingegeven door feedback van collega’s en door het observeren van voorbeeldgedrag bij anderen (rolmodellen)
- 10% het directe gevolg is van klassikale trainingen, workshops en opleidingen.
Het meeste leerrendement ontstaat als de verschillende onderdelen geïntegreerd worden. Daarbij kan een persoonlijkheidsanalyse helpen bij het (h)erkennen van elkaars persoonlijke kwaliteiten en voorkeursstijlen, zodat een vlotte en veelkleurige samenwerking makkelijker wordt.
Geloof jij in je eigen ontwikkelbaarheid?
Welke overtuiging heb jij over je eigen ontwikkelbaarheid? Geloof jij dat je talenten vaststaan? Of geloof je dat vaardigheden en kwaliteiten ontwikkelbaar zijn?
In beide gevallen praat ik graag een keer met je verder. Ik ben ervan overtuigd dat ook wij weer een hoop nieuws van elkaar kunnen leren!
[1] Bron: Wikipedia
[2] Iena Pol, Verschillen verbinden, van reactiviteit naar creativiteit in samenwerking. KleineUil Businessboeken, 2017
[3] Ontwikkelingspsychologie, Robert S. Feldman (2005), Pearson Education Benelux
[4] Lombardo & Eichinger; The Leadership Architect