Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?

Geplaatst op door admin

Wat heb jij nodig om plezierig en effectief te kunnen samenwerken?
Die vraag stel ik vaak aan het begin van een training of teamsessie. En het is opmerkelijk hoe eensgezind de deelnemers zijn in hun antwoorden. Respect en vertrouwen worden meestal als eerste genoemd. Oh ja, en ‘op tijd koffiepauze’… 😊 Als mens lijken we veel meer op elkaar dan we soms denken of tegenover elkaar willen toegeven. Waar heb jij nu vooral behoefte aan, zowel thuis als op je werk?

Zelfverwezenlijking is slechts het topje van de ijsberg. Er ontstaat pas echt ruimte voor ontwikkeling of prestaties als ook in onze psychosociale behoeften (zoals erkenning en waardering) en fysieke basisbehoeften (zoals eten, drinken en slapen) wordt voorzien.

Conflicten ontstaan niet door een verschil in behoefte, maar door verschillen in de strategieën die we kiezen om een behoefte te vervullen.

Zeuren is een onbegrepen pleidooi voor iets wat zich wil uiten. Je voelt een hunkering en verlangen of een zeurende leegte als er iets mist. Vaak heb je niet eens in de gaten dat er iets zeurt.

Boos worden of iemand beschuldigen is een snelle manier om je woede kwijt te raken, terwijl je eigenlijk wilt zeggen: ‘ik ben geraakt door wat er is gebeurd.’

Ook klagen is een vorm van nemen en een subassertieve manier om je behoeften te vervullen. Het is gedrag dat je afhankelijk houdt van de reactie van de ander.

Het werkt averechts als je jouw gevoel en behoeften (indirect) uitdrukt via interpretaties. Dat komt al snel over als kritiek of een eis, wat open contact blokkeert.

Oordelen, dwingen, verantwoordelijkheid ontkennen en denken dat je iets kunt verdienen zijn subtiele uitingen van geweld in taal. Mensen reageren hierop met verdedigen, aanvallen of afstand nemen.

Toch komt dit gedrag in het dagelijks leven veel vaker voor dan verbindende communicatie waarbij je zonder oordeel uitspreekt wat iets met jóu doet.

Verbinding vanuit vrijheid maakt de kans het grootst dat de ene persoon graag wil bijdragen aan het vervullen van de behoefte van de ander.

Een ander is niet verantwoordelijk voor jouw behoeften. Het helpt dus om de diverse behoeften bij jezelf te verkennen, herkennen en erkennen.

Emoties ontstaan door jouw interpretatie van de situatie. Wanneer je de werkelijkheid feitelijk kunt waarnemen, verdwijnt een groot deel van je triggers.

Interpretaties drijven ons verder uit elkaar. Het werkt beter als je kunt aangeven wat je voelt (ipv denkt) en vertelt wat je nodig hebt.

Emoties zijn signalen van (on)vervulde behoeften. Een ander kan een trigger zijn van je emoties, echter de oorzaak voor je emoties is altijd een onvervulde behoefte in jezelf.

Een on(h)erkende behoefte zorgt vrijwel altijd voor problemen. Keuzevrijheid kan niet bestaan zolang je geen verantwoordelijkheid neemt voor jouw behoeften.

Hoe beter jij je emoties kunt verbinden aan je behoeften, hoe makkelijker het voor de ander is om contact te houden en je te helpen.

#andersdenkenvoelendoen #menselijkmaatwerk #onderstroom #conflicthantering

6 redenen om de dwarsdenker​ in jouw team te koesteren (ipv af te willen serveren)

Geplaatst op door admin

‘Harry’ staat binnen Deep Democracy symbool voor ‘dat wat anders is‘. Het teamlid dat door anderen in de groep al gauw wordt afgeschilderd als ‘de rare vogel’. De ‘notoire dwarsligger’ die de boel met zijn afwijkende mening soms even stevig op zijn kop weet te zetten.

In de Haagse wandelgangen stond Pieter Omtzigt deze week op een pijnlijke manier symbool voor ‘De Haagse Harry’ toen de notities van de verkenners letterlijk en figuurlijk op straat kwamen te liggen. ‘Harry’ Omtzigt als het zwarte schaap in de politiek die bang en voorzichtig met zijn mening moet omgaan mits hij tenminste wil voorkomen dat hij door ‘de gevestigde orde’ bij de eerste beste gelegenheid wordt afgeserveerd…

Tijdens een teamsessie die ik begeleidde vroeg de ‘Harry’ in onze groep aan zijn teamgenoten: “Hebben jullie enig idee hoe eenzaam het voor mij voelt om met mijn afwijkende mening helemaal alleen te staan?” Op mijn vraag wie zich daar iets bij kon voorstellen, staken meteen álle andere teamleden hun hand in de lucht. Vrijwel iedereen in de groep had wel een moment van herkenning of herinnerde zich een situatie waarin je het gevoel kreeg: “Ben ik nou degene die weer moeilijk doet of zich aan loopt te stellen?”

Door bewust even te vertragen kwamen we samen tot de ontdekking dat er achter ieder van ons in de groep wel ergens een Harry schuil gaat. Een Harry, Harriët, Fatima, Pierre, Mo… of Bro…die binnen het team een afwijkende mening heeft, een andere blik op de zaken werpt, het vernieuwende standpunt inneemt, de haakse invalshoek kiest, het andere geluid laat horen en zo de stem van de minderheid vertegenwoordigt. De meesten van ons krijgen dan al snel de neiging om te denken: “Ben ik nu écht zo gek of lastig?”

Harry is degene die ons erop wijst als we met z’n allen weer eens iets of iemand over het hoofd dreigen te zien. En ja, dat kansoms ook knap irritant zijn. Uitgerekend als het team net even tempo wil maken, we met z’n allen graag voortgang willen boeken of als voorzitter snel knopen door willen hakken staat er wel weer een Harry op die begint over zaken die we op zulke momenten eigenlijk helemaal niet willen horen.

Harry wordt door het team dan al gauw afgeschilderd als het type dat op elke slak zout legt, van een mug een olifant maakt, zaken moeilijk uit handen geeft, zich over alles druk loopt te maken, te diep in gedachten is om nog effectief te kunnen communiceren of het ongeleide projectiel met een timing die nog wel wat te wensen over laat . Harry kandoor anderen dan worden neergezet als ‘zorgelijk, intolerant, cynisch, niet erg enthousiasmerend, weinig praktisch of ‘de knuppel’ in het spreekwoordelijke hoenderhok’.

Als we op zulke momenten even de tijd zouden nemen om écht te luisteren naar wat Harry te zeggen heeft zouden we beter in staat zijn om de verborgen kwaliteiten van Harry op zijn echte waarde te schatten. Als we de Harry’s in ons eigen team wat vaker serieus zouden nemen en iedereen de kans zouden geven om alles te kunnen zeggen wat gezegd moet worden zouden we ontdekken dat Harry binnen ieder team een cruciale rol vervult.

6 redenen om de Harry binnen jouw team te koesteren in plaats van vroegtijdig af te willen serveren:

1. Harry de Zorgdragerdie test en keurt. Gedisciplineerd, nauwkeurig en met oog voor details.

2. Harry de Gewetensvolledie fungeert als het geweten van de groep. Integer, onafhankelijk en betrouwbaar.

3. Harry de Specialist die inzicht biedt in complexiteit, die alle opties beschouwt. Analytisch, creatief en soms onorthodox.

4. Harry de Monitordie accuraat is in zijn oordeel. Solide, direct en transparant.

5. Harry de Afmaker die zich als geen ander houdt aan gemaakte afspraken. Eerlijk, recht door zee en betrouwbaar.

6. Harry de Ambassadeur die opkomt voor minder bedeelden of pleit voor meer teamdiversiteit. Loyaal, gelijkwaardig en met een groot rechtvaardigheidgevoel.

Kortom: Harry de Witte Raaf die elk team hard nodig heeft om goed te kunnen functioneren!

Daarnaast bleek tijdens onze teamsessie dat Harry niet alleen door anderen als lastig wordt ervaren, maar dat Harry ook heel streng en veeleisend kan zijn voor zichzelf. Door ons meer te verdiepen in Harry en zijn motieven, overwegingen en bezwaren serieus te nemen kunnen we ons als groep met elkaar een goed afgewogen oordeel vormen, waarbij alle invalshoeken en mogelijke risico’s helder worden belicht en de consequenties van ons gezamenlijke besluit beter worden overzien.

Het toevoegen van de wijsheid van de minderheid aan het meerderheidsbesluit leidt zo tot krachtige en breed gedragen besluiten en kleurrijke teams. Door als groep de kracht van veelkleurigheid te zien, omarmen en beter te benutten kunnen we effectief en plezierig samenwerken aan de noodzakelijke vernieuwing, duurzame verbeteringen en een hogere kwaliteit van onze producten en dienstverlening. En wie wil dat nou niet?

Welke eigenschappen van Harry herken jij bij jezelf? En welke kwaliteiten van Harry waardeer jij binnen jouw eigen team?

Wil je meer weten of nog even doorpraten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 of kijk op www.humancolours.nl

Een team dat samen de top wil bereiken laat zich niet leiden door ‘de onderstroom’

Geplaatst op door admin

Teams en organisaties worden vaak vergeleken met een ijsberg. Omdat slechts 10% van de ijsberg boven water uitsteekt duiken teams bij oplopende frustraties en meningsverschillen al gauw onder water om daar in ‘de onderstroom’ van overtuigingen en emoties met z’n allen op zoek te gaan naar de oorzaak en oplossing voor de gerezen problemen. Door meer inzicht te krijgen in de onderliggende drijfveren, motieven en bezwaren hoopt men tegenstellingen te overbruggen en de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Maar is dat eigenlijk altijd wel zo nodig, plezierig en effectief?

Teamontwikkeling start met helderheid bóven aan de top

Er is sprake van een team als mensen onderling van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van resultaten. Een belangrijke reden waarom doelen niet gerealiseerd worden is dat medewerkers zich niet emotioneel verbonden voelen met de missie en strategische doelen van de organisatie. Soms geloven ze simpelweg niet dat zij daar vanuit hun eigen rol/positie invloed op kunnen uitoefenen. Zelfs als een team weet wat de strategische doelen zijn, wil dat nog niet zeggen dat alle teamleden ook weten wat zij zélf kunnen doen om de missie van de organisatie in hun eigen dagelijkse werkpraktijk waar te maken. Geen betrokkenheid, geen commitment.

Het teameffectiviteitsmodel helpt teams om helder voor ogen te krijgen wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Het model bestaat uit vijf levels (zie illustratie hierboven). Een “teamprobleem” ligt meestal één level hoger dan het level waarop een probleem verschijnt. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijkheid op vier boven liggende niveaus dan de oorzaak van ‘ruis’ en miscommunicatie binnen het team. Teamontwikkeling start daarom met helderheid bóven aan de top.

De kracht van zin- en betekenisvol werk

Hoe anders voelt je werk aan als je weet waar je het voor doet? Op basis van recent psychologisch onderzoek, inzichten uit de filosofie en de literatuur komt Emily Esfahani in haar boek ‘De kracht van betekenis’ tot vier pijlers om een zinvol leven en betekenisvol werk vorm te geven:

1. Ergens bij horen, of dat nu je familieleden, milieuactivisten of leden van een boekenclub zijn.

2. Een doel dat ons motiveert iets aan de wereld bij te dragen, hoe bescheiden die bijdrage ook is.

3. Een coherent verhaal over je leven kunnen vertellen, waardoor ervaringen samenhang en betekenis krijgen.

4. Transcendentie, gebeurtenissen waardoor je boven het alledaagse uitstijgt, bijvoorbeeld wanneer je naar mooie muziek luistert, naar de sterrenhemel kijkt of een mystieke ervaring hebt.

Wanneer je als team een berg wilt beklimmen, breng dan geen mensen bijeen om hun individuele kwaliteiten, drijfveren, valkuilen en allergieën te inventariseren en duik niet onder water om de stroom van gevoelens, gedachten en emoties in kaart te brengen, maar vind elkaar in het lonkende perspectief wanneer je samen de top hebt bereikt.

Om doelen te bereiken die je nog nooit bereikt hebt, zul je dingen moeten doen die je nooit eerder hebt gedaan. Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij het gevoel hebben dat zij een bijdrage leveren aan een (hoger) doel dat zij belangrijk vinden of waardevol achten. De energie en het enthousiasme zal stijgen naarmate mensen doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien.

No goals, no glory: Met jouw team in 5 stappen naar de top

Effectieve samenwerking start daarom met een heldere visie en collectieve ambitie. Zo kan voorkomen worden dat jouw teamleden samen ‘de mist in gaan’. Het gevoel dat men als team samen één geheel vormt wordt versterkt door teamleden actief te betrekken bij het formuleren van de verwachtingen en zij ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen en willen voldoen. Zo klim je als team in 5 stappen samen naar de top:

Stap 1: Formuleer met je team een uitdagend toekomstbeeld, op basis van je collectieve ambitie.

Stap 2: Werk de collectieve ambitie uit tot meetbare resultaten.

Stap 3: Creëer duidelijkheid en overeenstemming over verwachtingen, taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Stap 4: Zorg voor heldere procedures en afspraken over samenwerking.

Stap 5: Werk aan het wederzijds vertrouwen door elkaar feedback te geven én te vragen op gewenst gedrag en prestaties.

Duik als team niet te snel in de onderstroom. Zonder een helder doel heeft overleg geen nut en afstemming geen zin. Vergader niet als er geen probleem of duidelijke aanleiding voor is. Als het overleg een doel heeft, kun je toetsen of de inbreng bijdrage iets te maken hebben met het gestelde doel. Houd bij onderling overleg en afstemming het gezelschap zo klein mogelijk. Dan kan niemand zich verschuilen in de massa en bovendien praat het prettiger. Ga niet zitten polderen, maar lok in de vergadering verschillende meningen uit. Dit kan de helderheid brengen die nodig is om daarna de juiste beslissing te nemen.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen”

Strategische doelen zullen pas gerealiseerd worden als ieder teamlid weet wat hij of zij specifiek moet doen om dat doel te bereiken. Pas wanneer je als team weet welke bijdrage je kunt leveren aan het grote geheel, zullen jouw teamleden zich uitgenodigd voelen om samen nieuwe en betere wegen te bewandelen om met elkaar hun doel te bereiken. Zo zal gaandeweg het geloof en vertrouwen groeien dat je als team samen bergen kunt verzetten!

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

 

 

 

 

 

 

 

Waarom we de onderstroom in teams maar beter niet kunnen negeren.

Geplaatst op door admin

 

Een belangrijk doel bij teamcoaching is vaak om de onderstroom boven tafel te krijgen. Want als je binnen een team de onderstroom bespreekbaar maakt, dan kun je hem ook veranderen. Toch pleit organisatiepsycholoog Inge Mink voor het tegenovergestelde. In een inspirerend en spraakmakend artikel werpt zij de prikkelende stelling op: ‘Laat de onderstroom in teams met rust.’ Het openlijk aangaan van de confrontatie zou de harmonie en het natuurlijk evenwicht in het team verstoren. Bovendien, ‘alles wat je zegt kan later tegen je gebruikt kan worden’. Zeg nou zelf, als dat waar is, waarom zou je als teamlid je mond dan nog open doen?

Wat je aandacht geeft dat groeit

Zolang er boven water sprake is van een goed presterend team lijkt er op het eerste gezicht weinig reden om met een teamcoach uitgebreid stil te gaan staan bij alle onuitgesproken gevoelens en gedachten van de individuele teamleden. Niet alles hoeft meteen gezegd of altijd uitgesproken te worden. Ik geloof ook niet dat er iemand is die daar beter van wordt. Bovendien, wat je aandacht geeft dat groeit en voor je het weet word je als teamlid straks meegesleurd in een eindeloze stroom van persoonlijke overtuigingen of verzuip je met z’n allen in een moeras van diepgewortelde emoties. En zie daar als team dan maar weer eens uit te komen. Waarom zou je als bedrijf de onderstroom dus niet gewoon met rust laten? Zolang je niks hoort mag je er vanuit gaan dat het goed gaat? Of toch niet?

De weg van schijnharmonie naar ego-cultuur

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. In alle hectiek lopen medewerkers (of hun beleidsbepalende managers) soms het risico dat zij het gezamenlijke doel, de klant of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan op zulke momenten langzaam plaatsmaken voor onkwetsbaarheid. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en de onderlinge betrokkenheid verzandt in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid draagt bij aan een lage kwaliteitsstandaard. Het resultaat is een ziekmakende cultuur waarin alles uiteindelijk lijkt te draaien om status en grote ego’s die binnen het team de boventoon voeren.

Vanuit de gedachte dat de wederzijdse afhankelijkheid tussen de beleidsbepalende managers en het team ontbreekt, blijft er voor ‘high potentials’ en doorgewinterde professionals die moeite hebben met het handelen van het MT dan eigenlijk nog maar één mogelijkheid over: vertrekken naar een ander bedrijf.

De impact van de onderstroom

‘Als het je niet meer bevalt, kun je altijd weggaan’. Dat is inderdaad een ongemakkelijke waarheid. Ik loop zelf inmiddels ook lang genoeg mee om te weten dat er bedrijven zijn waar dit helaas de dagelijkse realiteit is geworden. Daar hoeven we elkaar dus niet meer van te overtuigen. De vraag is: Kan het ook anders? En zo ja, hoe dan? Hoe ver reikt je invloed als jij (of ‘Harry’) vindt dat zaken beter kunnen?

Elke verandering (lees: verbetering) begint met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties. Dus als het de intentie van Inge Mink was om ons in beweging te krijgen door openlijk de discussie met elkaar aan te gaan over ‘de impact van de onderstroom’ dan is zij in haar opzet nu al meer dan geslaagd: haar artikel veroorzaakt op Linkedin een stortvloed van reacties van voor- en tegenstanders die levendig met elkaar in debat gaan. Een mooi voorbeeld van Deep Democracy waarbij iedereen zijn stem mag laten horen. Aan die dialoog draag ik graag mijn steentje bij. Een rimpeling in de grote vijver…

De golven zijn de dagen

De dagen van het jaar

Het lijkt of zij vertellen

Hoe het ons vergaat

Maar de onderstroom

Die niemand ziet

Bepaalt de richting

Op elk gebied

(Stef Bos)

De dubbele IJsberg: de match tussen mens & organisatie

Het topje van de dubbele IJsberg laat zien dat het gedrag van mensen direct effect heeft op de kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Het succes van een bedrijf wordt daarmee mede afhankelijk van de juiste match tussen mens en organisatie. (In-)Effectief gedrag van zowel managers als medewerkers komt voort uit allerlei onderliggende aspecten die zich onder de waterspiegel bevinden, zoals kennis, ervaring, normen en waarden, opvattingen, overtuigingen en bekwaamheden die iemand gedurende zijn leven heeft ontwikkeld en eigen heeft gemaakt. In ‘vaktaal’ wordt dit ook wel ‘de onderstroom’ genoemd.

Het stroomlijnen van interne werkprocessen: het beste naar boven halen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie/visie. Ook hier is dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid: Waar boven water een kloof lijkt te bestaan tussen mens en organisatie, ontstaat onder water pas echt contact en oprechte verbinding tussen leidinggevenden en medewerkers als zij elkaar weten te vinden op gedeelde waarden, belangen en ambities. Voor beleidsbepalende managers betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen? Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!

Waar boven water een kloof lijkt te zijn, ontstaat onder water contact en verbinding op gedeelde waarden, belangen en ambities

Om het beste in mensen naar boven te halen worden de strategische doelen en ambities van het bedrijf daarom nauw afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van medewerkers. Om adequaat in te kunnen blijven spelen op de snel veranderende vragen van klanten en de behoeften vanuit de omgeving is het belangrijker dan ooit dat leidinggevenden, teams en medewerkers met elkaar helder voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom. Zo neemt het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van de medewerkers en het team toe.

Doorgaans zijn slechte onderlinge verhoudingen, frustraties, conflicten en tegenstellingen eerder het gevolg van een onduidelijke doelen, rollen/taken en procedures/werkafspraken dan de oorzaak. Reden te meer om als team juist wel goed met elkaar te bespreken waar je als team en leidinggevende ‘ja’ én ‘nee’ tegen kunt en wilt zeggen. Zeker van een externe coach mag je daarbij verwachten dat hij vanuit zijn onafhankelijke positie kritisch kijkt naar wat voor het team haalbaar en acceptabel is en wat niet. Dit maakt dat de afzonderlijke teamleden (ook ‘Harry’) zich veilig genoeg voelen om zich openlijk uit te spreken.

Dé organisatie bestaat niet: macht verbruik je, gezag bouw je op

Een organisatie bestaat uit een optelsom van mensen die samen (de cultuur van) het bedrijf vormen met al zijn geschreven- én ongeschreven regels: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’ Een gezonde bedrijfscultuur en een goede teamsamenwerking zijn van grote invloed op de kwaliteit van de geleverde producten & diensten. Bovendien: macht verbruik je, gezag bouw je op. Het beleidsbepalend MT doet er in alle opzichten dus beter aan om de onderstroom in teams uiterst serieus te nemen. Het onderlinge vertrouwen kan pas groeien als teamleden en hun leiders zich over en weer kwetsbaar op durven te stellen door hun gedachten, gevoelens angsten, verlangens en behoeften met elkaar te delen. Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft.

Alleen samen kom je tot krachtige besluiten en duurzame verandering

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn medewerkers en managers dus weldegelijk afhankelijk van elkaar. Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor de collectieve ambitie en elkaar hier op durven aanspreken. Actieve inhoudelijke én emotionele betrokkenheid van teamleden die samen het BOB proces doorlopen zorgt voor concrete en gedragen besluiten, waarbij geldt ‘afspraak is afspraak’. Het resultaat is een open bedrijfscultuur waarin collectieve successen weer samen gevierd worden. En dat lijkt mij zowel bedrijfseconomisch- als voor de bevlogenheid van teams weer een heel aantrekkelijk idee.

Meer weten? Lees verder op www.humancolours.nl