Auteur: admin

 

De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Organisaties worden steeds complexer. Medewerkers dreigen daardoor soms hun doel, de klant of erger nog, zichzelf uit het oog te verliezen. Door vanuit een proces georiënteerde oriëntatie naar situaties te kijken krijg je meer zicht op wat er écht speelt binnen teams en organisaties. Je benadert alles wat je ziet, hoort, voelt en denkt als één geheel.  

Hoewel er wereldwijd een shift waar te nemen is naar Quantum-denken is een groot deel van de psychologie nog steeds geënt op het lineair en circulair denken, waarbij veranderingen voortkomen uit oorzaak & gevolg en het één het logische gevolg is van het ander. Systemisch gezien is alles er tegelijkertijd en is alles mogelijk. Wat je waarneemt hangt af van waar je op inzoomt en vanuit welk perspectief je er naar kijkt.

“Alle grote ontdekkingen komen door een bewustzijnssprong die je intuïtie kunt noemen. De oplossing komt gewoon naar je toe en je weet niet hoe of waarom.” Albert Einstein

Zo bestaat de wereld uit een caleidoscoop van patronen, en patronen in patronen. Een fractaal uit een oneindig patroon dat zich voortdurend herhaalt. De natuur zit vol fractale patronen, zo ook ons DNA, de menselijke interactie en cultuur.

Al sinds mensenheugenis onderscheiden wij mensen ons van dieren doordat wij ons bewust zijn van wie wij zijn, wat we voelen, denken en doen. Hierdoor kunnen wij aan ons gedrag een zekere sturing geven en invloed uitoefenen op onze omgeving.

Voor organisaties betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als bedrijf voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe halen wij als bedrijf het beste uit onze mensen?

Voor HRM betekent dit terug naar de eenvoud: Hoe zorg je samen voor een HR-visie- en aanpak die écht tot leven komt op de werkvloer?

Voor leidinggevenden en medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit.

Persoonlijke kracht gaat over de wisselwerking tussen jouw innerlijke kracht en je omgeving. Bewustzijn, weten welke dingen je energie kosten en energie opleveren horen daarbij. Inzoomen op beschikbare informatie op de diepere niveaus van ons bewustzijn brengt meer stabiliteit in het systeem. Breder kijken kan leiden tot verrassende inzichten, nieuwe opties en kleurrijke resultaten 😊

 

 

Mannen en ouderen dénken dat ze beter zijn in kaartlezen dan ze eigenlijk zijn, terwijl vrouwen zichzelf juist onderschatten. Zo blijkt uit onderzoek van de Universiteit Leiden. Stereotypen en sociale patronen beïnvloeden sterk welk beeld we van onszelf hebben. En voor je het weet zit je zo samen in een machtsstrijd, waarbij onze automatische piloot het opeens volledig voor het zeggen heeft:

A “Ik zei toch dat we hier links af moesten!”

O “Oh, sorry hoor, maar dat kon ik niet zo snel zien…”

M “Let dan ook wat beter op!”

A “Als jij wat rustiger zou rijden had ik het echt wel gezien, hoor”

A “Ik had het je toch al gezegd”

M “Maar jij luistert ook nooit naar me”

M “Ja, ja, en jij weet het ook altijd beter!”

M “Schiet nou maar op, waar moeten we nou heen?”

O “Nou zeg, als je zo reageert kan ik helemaal niet meer nadenken”

A “Oké, kom maar op met die kaart, dan doe ik het zelf wel weer”

O “Ik moet hier ook altijd alles zelf doen”

A “Tja, als je nou gewoon eens wat eerder naar mij zou luisteren”

O “Ik kan ook helemaal niets goed doen”

M “Als we zo gaan beginnen dan stap ik uit en zoek je het verder zelf maar uit!”

Dacht je eindelijk even rust te hebben…en dan moet de échte vakantie nog beginnen.

Goed nieuws: mannen en vrouwen kunnen evengoed kaartlezen!

Mannen overschatten zichzelf, vrouwen kunnen het beter dan ze denken. We navigeren allemaal aan de hand van herkenningspunten, objecten die we onderweg zijn tegengekomen, zoals een auto of winkel. Daarbij zijn er twee verschillende navigatiestijlen: een egocentrische en een allocentrische. Wie de eerste hanteert let vooral op de omgeving vanuit een eigen gezichtspunt: ‘ik ging bij de boot linksaf’. Een allocentrische stijl betekent dat je onthoudt hoe de elementen uit de omgeving ten opzichte van elkaar staan: ‘de container stond ten noorden van de boot’. Een goede kaartlezer past beide stijlen toe, afhankelijk van waar de situatie om vraagt.

Wanneer schakel jij over op je automatische piloot?

In de praktijk blijken het dus vooral de stereotypen en sociale patronen in onze cultuur die sterk beïnvloeden welk beeld we van onszelf hebben. Dat begint vanaf de puberteit. Ook beginnen jongens hun eigen kunnen dan te overschatten. Waarschijnlijk omdat stereotypen vanaf die leeftijd het zelfbeeld beïnvloeden.

In de praktijk kan je elkaar veel onnodige ruzie en onenigheid besparen door je meer bewust te worden wanneer jij overschakelt op jouw automatische piloot. De machtsdriehoek geeft je informatie over wie je bent en waarom je doet wat je doet. Iedereen heeft aanleg voor een specifieke positie:

A = De Betweter (Denken)

Almacht is een positie die je kiest om jezelf groter te maken dan je in werkelijkheid bent. Jij hebt alles onder controle en weet het beter! Almacht plaatst je boven de emotie en de kritiek. Je straalt uit dat je alleen maar kwaliteiten hebt en wilt niets van je beperkingen weten.

 O = De Klager (Voelen)

Onmacht is een positie die je kiest om jezelf kleiner te maken. Jij bent het slachtoffer en kunt er niks aan doen! Onmacht leidt vaak tot manipulatie, depressie en schuldgevoelens. Je bent voornamelijk met beperkingen bezig en ziet de kwaliteiten niet.

M = De Drammer (Doen)

Machtsstrijd is een positie die je kiest, omdat je niet klein wilt zijn. Je gaat een gevecht aan om de grootste te zijn. Machtsstrijd leidt vaak tot winnen of verliezen. Je voert een strijd om waardigheid. Je wilt resultaten zien en bent absoluut niet bezig met het verbeteren van de relatie.

 Hoe voorkom je dat je samen blind gaat varen op de automatische piloot?

Gelukkig zijn er vele wegen die naar Rome leiden. Gevoelens van onmacht, kwetsbaarheid en het even niet meer weten maken een wezenlijk onderdeel uit van een groeiend bewustzijn. Door te accepteren dat je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen gedrag, voorkom je dat de automatische piloot het roer van je overneemt en handel je vanuit persoonlijke kracht.

 Drie tips om samen uit de strijd te blijven:

 1. Kom in actie komen en geef zelf aan wat je wél wilt en kunt

Neem initiatief, zoek het overleg, doe concrete voorstellen en kom samen tot een besluit.

2. Durf je kwetsbaar op te stellen en vraag tijdig om hulp

Spreek je gevoel uit, zeg wat je lastig vindt én geef aan wat je nodig hebt om jezelf weer te kunnen redden.

3. Bewaak je eigen grenzen en geef elkaar feedback

Toon betrokkenheid & voorbeeldgedrag, spreek elkaar aan op gemaakte afspraken en probeer conflicten gelijk op te lossen.

Fijne vakantie!

 

 

 

Hoewel we dagelijks de verschillen tussen mensen zien en ervaren, blijft diversiteit binnen teams en organisaties vaak lastig te hanteren. Zo bestaat ieder mens uit een vat vol gedachten en gevoelens, die op sommige momenten ook heel tegenstrijdig kunnen zijn. Naast een zonnige kant, heeft iedereen ook een schaduwzijde. Dit duale karakter maakt dat het gedrag van mensen niet altijd even goed te voorspellen en te duiden is. Bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg of in de onderlinge samenwerking. Het luisteren naar alle verschillende ideeën en bezwaren is vaak al een hele uitdaging, maar hoe krijg je vervolgens alle teamleden op één lijn en kom je samen tot een besluit waaraan iedereen zich kan verbinden?

DE ORGANISATIE bestaat niet, net zo min als DE Nederlandse identiteit

Een organisatie is feitelijk niets meer of minder dan de optelsom van het gedrag van managers en medewerkers. We noemen dit ook wel cultuur. Samen vormen zij een ingewikkeld krachtenveld van geschreven- en ongeschreven regels waarmee zij het succes van het team en de organisatie kunnen maken of breken: ‘Zo doen wij de dingen hier (niet)!’

Zichtbare en onzichtbare krachten zorgen er voor dat beslissingen in de organisatie op een bepaalde manier genomen worden. Voorbeelden van zichtbare krachtenvelden zijn: duidelijk uitgesproken standpunten en overtuigingen van personen, reeds ingezette processen in de organisatie, openlijk beleden bondgenootschappen, helder gecommuniceerde en onbetwistbare financiële- en tijdsbeperkingen.

Onzichtbare weerstanden bestaan uit onbenoemde persoonlijke en functionele drijfveren. Functionele drijfveren hebben te maken met de positie of functie die iemand in de organisatie heeft, zoals “binnen de begroting blijven, wat er ook gebeurt”, “geen veranderingen aangaan zolang de grotere op handen zijnde reorganisatie nog niet uitgerold”. Persoonlijke drijfveren hebben te maken met het karakter van mensen en de ‘eigenaardigheden’ die typerend zij voor hun persoonlijkheid. De “manier van doen” die onlosmakelijk verbonden is aan de persoon en die vaak een blinde vlek is voor de desbetreffende persoon zelf, zoals bijvoorbeeld het streven naar macht, harmonie, aanzien, vrijheid van bewegen, of rechtvaardigheid.

DE FRUSTRATIELIJN: oplopende spanning en dalende betrokkenheid

Hoewel we dagelijks ervaren hoeveel verschillende meningen en keuzes er zijn, vinden we het in de praktijk toch vaak ingewikkeld om de diversiteit aan inzichten, motieven en drijfveren binnen teams optimaal te benutten. Onder invloed van externe factoren of interne processen kunnen persoonlijke eigenschappen bovendien zowel positief als negatief worden uitgelegd. Zodra de duistere kant de overhand krijgt, kan een kwaliteit plotseling veranderen in een valkuil. In een tijd waarin de veranderingen elkaar snel opvolgen, bestaat het risico dat teamleden het gezamenlijke doel-, elkaar- of nog erger, zichzelf uit het oog verliezen.

Het feit dat we teamleiders en managers hebben aangesteld, wil niet altijd zeggen dat de door hen genomen besluiten ook daadwerkelijk worden gedragen. Zo kan de onderlinge betrokkenheid binnen teams op den duur verzanden in vage afspraken en solo-acties die het doel regelmatig voorbijschieten. Het vertrouwen in jezelf en anderen kan hierdoor langzaam plaats maken voor oplopende spanning en frustratie: “Hadden we met z’n allen net een heldere lijn uitgezet, komt er toch weer iemand met een afwijkende mening… zo gaat het nou iedere keer. Het lijkt wel of de hardste schreeuwers het binnen de organisatie steeds meer voor het zeggen hebben. Als het zo moet zeg ik de volgende keer ook niks meer, je kunt nog zóó gelijk hebben, maar uiteindelijk trek je hier toch altijd aan het kortste eind!”

POLARISATIE: “Grote ego’s, dwarsliggers, azijnpissers, meelopers en narcisten met rattengedrag”

De cultuur en het werkklimaat binnen teams en organisaties zijn van grote invloed op de motivatie en prestaties van de individuele medewerkers. Zo kunnen bezuinigingen voor het management een reden zijn om de interne competitie bewust aan te wakkeren met vragen als: “Hoe ga jij het verschil maken?” of door je ongunstig te vergelijken met een ander: ‘Sara heeft het ook gedaan, waarom doe jij het nou niet?’

Het opvoeren van de prestatiedruk kan leiden tot een werkklimaat waar sprake is van toenemende polarisatie: “Wij kunnen niet anders, maar zij wel!” “Zie je dan niet dat ze alleen maar op macht uit zijn!?” Polarisatie voedt zichzelf daarbij met uitspraken over de identiteit van de tegenpolen: “Het zijn gewoon allemaal grote ego’s met geldingsdrang, notoire dwarsliggers, azijnpissers, meelopers of narcisten met rattengedrag!”. Uiteindelijk kan dit resulteren in een ziekmakende cultuur waarin functionele en persoonlijke drijfveren zoals geld, winst, macht en status bewust of onbewust de boventoon gaan voeren.

DE OBSTRUCTIELIJN: van onschuldige grapjes naar openlijke sabotage

Een gebrek aan invloed en verantwoordelijkheid kan uitmonden in obstructie, waarbij een minderheid binnen het team verwoede pogingen doet om de totstandkoming van een besluit of resultaat te verhinderen door opzettelijke en voortdurende tegenwerking. Open communicatie verwordt gaandeweg tot een schijnharmonie en/of onkwetsbaarheid. Dat kan bijvoorbeeld tot uiting komen in geroddel of stemmingmakerij, het rekken van de discussies of het negeren van genomen besluiten, het belemmeren van de voortgang door te staken of openlijk het conflict aan te gaan.

De mensen “in het midden” worden hier vaak doodongelukkig van en voelen zich onder druk gezet om ‘een kant’ te kiezen. Dat willen ze helemaal niet. Ze zijn vaak betrokken én genuanceerd, taak- en relatiegericht, kritisch en plichtsgetrouw, gevoelig voor sfeer en bang voor stemmingmakerij. In het uiterste geval laten ze zich soms verleiden tot voorzichtige grapjes, excuses, smoesjes of roddels bij de koffieautomaat, maar voor de rest blijft het meestal bij: “Ik hou ze te vriend” “Ik red me wel”, Ik spreek me niet uit”, “Ik geef ze wat ze willen”, “Omdat het moet…”  

DE PARADOX van POLARISATIE: mensen snakken naar saamhorigheid

Om samen te komen tot krachtige besluiten en duurzame verandering zijn en blijven medewerkers en managers binnen een organisatie over en weer sterk afhankelijk van elkaar. Het gebruik van formele macht om in dit soort situaties een voorstel door te drukken of mensen proberen te bewegen door hen te verleiden, motiveren, inspireren en overtuigen levert vaak een beperkt resultaat op, zeker op de lange termijn. Ingesleten gedrag en belemmerende overtuigingen kunnen nou eenmaal erg hardnekkig zijn.

Zowel obstructie als prestaties komen voort uit ‘de onderstroom’: gevoelens en gedachten in combinatie met diepgewortelde emoties en overtuigingen van mensen die zich onder de waterspiegel bevinden. Elke verandering begint daarom met het genereren van nieuwe inzichten en een gezamenlijke bewustwording van wat zich zowel boven- als onder de waterspiegel afspeelt binnen teams en organisaties.

Zo blijkt uit een vandaag gepresenteerd onderzoek van het SCP dat de Nederlandse identiteit toch bestaat. Al blijkt de invulling die we daar aan geven voor iedereen weer heel verschillend te zijn… Grootste bedreiging voor onze identiteit vinden de Nederlanders polarisering. Eigenlijk, zo constateert het Sociaal Plan Bureau, snakken we naar gezamenlijkheid.

“Tegen de stroom ingaan is de enige manier om bij de bron te komen.”

DEEP DEMOCRACY: de verschillen in teams optimaal benutten

Deep Democracy is een krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit. De methode werd in 1993 ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis toen hen werd gevraagd om het electriciteitsbedrijf Eskom in Zuid-Afrika om te vormen van een racistische op Apartheid gestoelde organisatie, naar een niet-raciale organisatie. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden dit niet meer. Dit leidde op allerlei niveaus tot grote spanning, onrust, verwarring en frustratie. De Lewis methode bood hen handvatten voor besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. In dialoog en in discussie.

De term ‘Deep Democracy’ werd in 1988 als eerste gebruikt door Arnold Mindell, een Amerikaanse psychotherapeut. Het is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Het is ‘deep’ omdat het verder gaat dan vele traditionele facilitatie methodieken.

DE MOTIVATIELIJN: verbinden op gedeelde waarden en ambitie

Zo zal er binnen teams boven water pas (h)echt contact en oprechte verbinding tussen mensen ontstaan als mensen in organisaties elkaar onder water weten te vinden op gedeelde waarden, belangen, individuele behoeften en persoonlijke drijfveren.

Mensen zijn van nature gemotiveerd, zolang zij maar het gevoel hebben dat zij:

• Doelen bereiken
• Iets doen/kunnen laten zien waar ze goed in zijn
• Iets leren of beter worden in wat ze doen/kunnen
• Bijdragen aan iets wat ze belangrijk of waardevol achten

Mensen die (kunnen en mogen) werken vanuit hun persoonlijke talenten zijn gelukkiger en presteren beter. Je komt in een “flow” als je iets doet wat voor jou authentiek is en bij jou past omdat het nauw aansluit op jouw intrinsieke motivatie, kernwaarden, drijfveren en persoonlijke kwaliteiten.

DEPOLARISATIE: Grip krijgen op de onderstroom

Uitgangspunt van de Lewis methode is dat tegenstellingen de start van een creatief proces zijn, waarbij juist de afwijkende mening de wijsheid in zich heeft die het beeld van de meerderheid kan verrijken. Spanningen en conflicten worden niet geproblematiseerd of gladgestreken, maar zijn een normaal en welkom gegeven. Immers, de minderheid ziet vaak iets wat rest mogelijk over het hoofd ziet… “De werkelijkheid” is en blijft immers een complex geheel van inzichten, feiten en perceptie. Door alle invalshoeken met elkaar te combineren komen we binnen de organisatie tot de hoogst haalbare oplossingen.

In een tijd van groeiende polariteit vestigt filosoof Bart Brandsma zijn hoop op ‘het stille midden’: Depolarisatie vraagt om sterk leiderschap én compassie. Als je het midden wilt binden, kun je er als teamcoach op sommige momenten dus ook voor kiezen om vanuit het principe “Lean in, lean out” juist bewust even niet neutraal te zijn, maar onafhankelijk en empathisch. Spreek niet in goed, fout, gelijk of ongelijk, maar adresseer de gevoelsdynamiek. Met mensen in gesprek gaan over: ‘wat heeft dit voor impact op jou?’ in plaats van te benadrukken: ‘aan welke kant sta jij?’ Iemand die zegt: “Ik hoor jullie ideeën en bezwaren en ik wil terug naar een ander vraagstuk, de vraag die hieronder ligt.”

CONFLICTRESOLUTIE: Het niet gevoerde gesprek in 4 stappen

Open communicatie maakt dat meningsverschillen in een debat of dialoog besproken worden en conflicten meteen kunnen worden opgelost zonder dat dit relatieverlies tot gevolg heeft. Doel van “het niet gevoerde gesprek” is om de uitwisseling van informatie te herstellen en daarmee de potentie van de groep beter te benutten. Door dubbele signalen en zich herhalende onbewuste interactiepatronen zichtbaar te maken hef je de groepsblindheid voor het eigen onvermogen op. Hiervoor is het nodig dat uitgesproken wordt wat er tot nu toe om wat voor reden dan ook onder het wateroppervlak bleef.

STAP 1: BEPAAL DE REGELS

 Om onze eigen overtuigingen en opvattingen op een veilige manier met elkaar kunnen delen hanteren we binnen Deep Democracy drie basisprincipes:

1. Niemand heeft het monopolie op de waarheid

2. We zijn er op uit om onze relatie te verbeteren

3. Ieder van ons is bereid om over zichzelf te leren

STAP 2: ZEG ALLES

“Pijlen gooien”, om de beurt, vanuit één kant, geen reactie, geen vragen. Daarna andere kant. We herhalen dit proces totdat alles gezegd is. Tips:

•      wees helder en duidelijk, to the point

•      Verdedig je niet, maar geef je mening

•      Verval niet in discussie waarbij je alleen je eigen mening verdedigt

•      Ontdek wat in beide tegenstellingen in jezelf resoneert.

STAP 3: WAT HEEFT JE GERAAKT?

Inzichten delen en verbinding maken doordat ieder projecties op zichzelf terugneemt. Tip: Praat in de ‘ik’ vorm:

Wat me geraakt heeft is….

Wat voor mij belangrijk is…

STAP 4: LOS HET OP!

Terug naar de oorspronkelijke vraag om vervolgens met alle nieuwe inzichten nu wel tot een oplossing te komen:

Wat kunnen we nu afspreken?

Hoe kunnen we onze relatie verder verstevigen?

Hoe willen we voortaan omgaan met tegenstellingen?

DE PRESTATIELIJN: helderheid en acceptatie van doelen en verwachtingen

De basis voor effectief teamwerk ligt bij duidelijkheid en acceptatie van de missie, visie en strategische doelen van de organisatie. Slechte onderlinge verhoudingen zijn doorgaans eerder het gevolg van onduidelijke doelen en verwachtingen dan de oorzaak. Mensen werken beter en gemotiveerder als zij:

• weten wat er van hen verwacht wordt
• betrokken zijn bij het formuleren van de verwachtingen
• doelen als haalbaar, inspirerend en uitdagend zien
• ruimte hebben om zelf te bepalen, hoe zij aan deze verwachtingen kunnen voldoen
• geïnformeerd worden over hun prestaties (output), zodat zij hiervan kunnen leren en zich verder ontwikkelen.

Er ontstaat pas eigenaarschap en commitment als ieder teamlid zich verantwoordelijk voelt voor de collectieve ambitie en de teamleden elkaar hier op durven aanspreken. Om het beste in mensen naar boven te halen wordt de collectieve ambitie van het team daarom zoveel als mogelijk afgestemd op de individuele talenten en persoonlijke drijfveren van de afzonderlijke teamleden. Voor medewerkers betekent dit terug naar de kern: ken jezelf, je potentieel, stem af met je omgeving en haal eruit wat erin zit!  Voor de organisatie betekent dit terug naar de essentie: Waar staan wij als team en organisatie voor? Waar willen wij samen voor gaan? Hoe kunnen wij het beste bij onze mensen naar boven halen?

Naarmate de teamleden met elkaar beter voor ogen hebben wat ze samen willen bereiken, hoe én waarom zal het geloof en vertrouwen van de medewerkers in het zelfsturend en zelf oplossend vermogen van het team toenemen. Dit proces leidt tot krachtige en kleurrijke teams die bijdragen aan een open bedrijfscultuur waarin behaalde successen weer samen gevierd worden.

Wil je meer weten of samen nog even verder praten? Bel me dan gerust een keer op 0680157159 www.humancolours.nl

---

 

 

Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten:

“Het klopt wat je zegt, maar voor mij voelt dat niet zo”

“Ik begrijp wat je bedoelt, maar dat zie je toch echt verkeerd”

“Ik kan me voorstellen dat je dat zo ervaart, maar zo bedoel ik het helemaal niet”

Als mens geven we allemaal onze eigen inkleuring aan wat we dagelijks zien en ervaren. Hoe overbrug jij de kloof tussen jezelf en de ander?

Taal en woorden hebben voor iedereen een eigen betekenis en gevoelswaarde. Wat hoor jij zelf liever?

* “Ik ben het niet met je eens” of “ik kijk daar toch anders naar”

* “Ik hoor wat je zegt” of “Ik begrijp wat je bedoelt”

Wees je bewust van het feit dat je interpreteert en dat wat de ander ziet, denkt of voelt even ‘waar’ kan zijn. Check je aannames en zorg dat je op dezelfde “golflengte” komt: Wat bedoelt de ander, waar wil hij naar toe?

Wat typeert jouw eigen manier van kijken? En hoeveel begrip kun jij opbrengen voor mensen die anders kijken, denken, voelen en doen?

Wat hoor jij? Laurel of Yani?

“We horen hetzelfde, maar we horen allemaal iets anders.”

“Het moeilijkste van het leven is om te leren, echt te begrijpen en te accepteren dat andere mensen anders denken. Niet meer of minder, maar anders. Van zwart en wit tot persoonlijk ingekleurd.”

Hoe groter de verschillen, hoe groter de mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en om samen iets nieuws te creëren. (ORSC)

1+1=3

Op naar een kleurrijk 2019!

 

De pepernoten liggen nog niet in de winkel of de zwarte Pietendiscussie barst weer in alle hevigheid los. Verwijst Zwarte Piet naar het kolonialisme of is hij zwart omdat hij door de schoorsteen kruipt? Voor- en tegenstanders bestoken elkaar met argumenten, rollen soms letterlijk over elkaar heen met verwijten of proberen hun eigen gelijk via de rechter af te dwingen. Wat maakt het zo lastig om tegenstellingen te overbruggen?

We zien de dingen niet zoals ze zijn, maar zoals we zijn geworden

Het leven lijkt soms net één vat vol tegenstrijdigheden. Vrijwel elke dag wordt je gevraagd om kleur te bekennen: voor of tegen zwarte Piet, de demonstraties, de EU, de Brexit of het Kinderpardon…? En als er even geen tegenstelling is, creëren we er zelf wel één: “Ben ik nou zo rood of ben jij nu zo groen?” Hoe kom je bij dilemma’s tot een weloverwogen keuze?

De promovenda neurobiologie Maartje de Jong bekeek dit keuzeproces onder een vergrootglas. Ze zag dat hersencellen die de informatie van je ogen verwerken, ook je perceptie regelen door onderling de strijd met elkaar aan te gaan. Uiteindelijk ‘kiezen’ je hersenen welke veronderstelde werkelijkheid voor jou het meest waarschijnlijk is. “Eigenlijk is alles wat je ziet ambigu, zegt De Jong, Alleen valt ons dat niet op, omdat ons brein toch wel tot een interpretatie komt”.

Hoe kun je als mens helder onderscheid maken tussen wat ‘fakenews’ is en wat niet? Volgens de neurobiologe is het onmogelijk om een objectief beeld van de werkelijkheid te vormen. Wat je ziet wordt in je brein altijd gekleurd door je eerdere ervaringen. In de sensorische hersengebieden is constant een gevecht gaande tussen hersencellen die zonder inmenging van andere hersengebieden uitmaken welke interpretatie als winnaar uit de bus komt. Je eerdere waarnemingen beïnvloeden daarbij hoe je iets nu ziet.

Nieuwe informatie van je ogen wordt verwerkt, en meteen gecombineerd met bestaande informatie. Die combinatie bepaalt uiteindelijk jouw perceptie. De reactie van Ferd Crone, Burgemeester van Leeuwarden op het zwarte Pietendebat was daar een mooi voorbeeld van. Als burgervader gebruikte hij in Nieuwsuur zijn eigen ervaringen als kind om zijn standpunt te verdedigen: “Toen ik klein was, was zwarte Piet nog de boeman met de roe en moest je mee in de zak naar Spanje. Hij is al lang niet meer met die man met de oorbellen en rooie lippen en een grote zwarte dreiging. Zwarte Piet is al van boeman vriend geworden. En dat zien de kinderen en dáár gaat het om. En de verschijning pas je daar op aan. Maar dat ga ik niet beslissen, maar moet juist een maatschappelijke discussie zijn.”

Mensen luisteren niet omdat ze teveel met zichzelf bezig zijn

Wat je waarneemt is dus nooit 1-op-1 wat je ogen je vertellen. Ons eigen referentiekader bepaalt de waarneming en de interpretatie. Zo kan het ook gebeuren dat iedereen verschillende dingen ‘hoort’. Mensen luisteren niet omdat ze teveel met zichzelf bezig zijn:

Niet luisteren als bescherming van het zelfconcept: Als we ons door een boodschap bedreigd voelen gaan we weerstand bieden, zowel tegen de boodschap als tegen de zender ervan.

Niet luisteren als uiting van hyperverantwoordelijkheid: We voelen ons verplicht om mee te delen, argumenteren, de ander te overtuigen,, oplossingen te suggereren. Deze handelwijze gaat veelal gepaard met schoolmeesterachtig preken, met moraliseren.

Niet luisteren als uiting van narcisme: We denken dat we alles beter weten, dat er van anderen niets te leren valt. Alleen die domeinen waarop men meent het beter te weten zijn de moeite waard om te bediscussieerd te worden.

Bedoeling en effect zijn lang niet altijd hetzelfde. De zender van de boodschap moet zijn best doen om congruent te zijn. Filosoof Ruben Mersch stelt in zijn boek ‘Van mening verschillen’: Je onthoudt wat je wilt onthouden. Feiten die vraagtekens zetten bij onze standpunten verdwijnen al snel in de nevelen van ons brein. Omdat er zoveel feiten zijn, vind je er altijd wel eentje dat vertelt wat jij wilt horen. Dit zorgt ervoor dat iedereen zijn eigen versie van de werkelijkheid kan construeren. In een debat tussen een voor- en tegenstander van zwarte Piet zag dat er deze week zo uit:

 Voor: ‘Een ander uitmaken voor fascist vind ik nogal wat!’

Tegen: ‘Dat maak je er zelf van! Zwarte Piet is racisme. Dat kun je kinderen uitleggen.’

Voor: ‘Mijn kinderen niet! Die rekenen daar niet mee. Ze houden rekening met Sinterklaas, zwarte Piet en een muziekkorps, maar ineens staan er 100 demonstranten.’

Tegen: ‘Jij houdt geen rekening met zwarte kinderen die al jarenlang gediscrimineerd worden en voor zwarte Piet worden uitgescholden.’

Voor: ‘Dat is niet zo!’

Tegen: ‘Hoe weet jij dat nou? Wanneer ben jij voor het laatst zwart geweest?’

Voor: ‘Dat is gelul!’

Tegen: ‘Wanneer was jij voor het laatst zwart?’

Voor: ‘Ik ben niet zwart.’

Tegen: ‘Hoe weet je het dan?’

Voor: ‘Er wonen bij ons ook zwarten, maar díe passen zich aan.’

 

Wat goed gaat ligt aan ons, wat slecht gaat komt door anderen

Debatten waarin de emoties hoog oplopen, zijn zelden constructieve uitwisselingen van argumenten. Onzekerheid is een van de twee basisingrediënten is van een ontploffend debat. Zodra we aangevallen worden, zetten we elke hersencel in om die aanval te pareren. VVD-fractievoorzitter Klaas Dijkhoff liet daar deze week een mooi staaltje van zien in zijn blog ‘Het. Is. Een. Kinderfeest. Kin-der-feest!’:

‘Nou, zoals het tegenwoordig gaat, kan ik een hoop dingen bedenken die leuker zijn. Eerlijk gezegd: ik ben niet geweest. Ik heb totaal geen zin het risico te lopen om mijn dochtertje te confronteren met schreeuwende en vechtende idioten. Met demonstranten die zo dichtgetikt zijn over hun eigen gelijk dat een ander meteen een racist is. Of met aso’s die dan weer agressief doen tegen demonstranten. En zo samen de pret voor de kinderen totaal verzieken. (…) En als die demonstranten er toch zijn, dan bescherm je een kinderfeest niet door te gaan schreeuwen, racistische teksten uit te kramen of te gaan relschoppen. Dan ben je gewoon het feest mee aan het verkloten. (…) Ik ben de zwartepietdiscussie, met de extremisten aan beide kanten, meer dan beu. Ik wil dat de extremen respecteren dat ze de uitzondering zijn. Dat de meeste mensen Sinterklaas niet willen laten verstoren. Wij willen gewoon het feest terug. Daarom vraag ik iedereen z’n gezond verstand te gebruiken.’

Als vader van een jong dochtertje lucht het wellicht even op om zijn persoonlijke frustraties even lekker te kunnen botvieren, maar of hij hiermee een constructieve bijdrage levert aan het brede maatschappelijke debat durf ik te betwijfelen. Als mens willen we graag geloven dat wij best slim zijn en dus pijnigen we onze hersenen, op zoek naar argumenten waarmee we dat zelfbeeld kunnen verdedigen. Negatieve oorzaken worden daarbij toegeschreven aan de ander. In de psychologie wordt dit ook wel de attributiefout genoemd:

•         “Wie niet horen wil, moet voelen!”

•         “Hij begint! Dan mag ik toch zeker wel reageren?!”

•         “Ik ben hier het slachtoffer!”

•         “Het is niet eerlijk! Dit is onrechtvaardig!”

•         “Zo gaan we niet met elkaar om!”

•         “Hij is alleen maar op macht uit!”

•         “Moet je eens zien wat ik allemaal doe!”

•         “Ik kan niet anders, maar jij wel!”

•         “Door jouw toedoen faal ik”

•         “Aanval is de beste verdediging”

•         “Ik kan nu niet meer terug, want anders verlies ik mijn gezicht!”

Wie nooit van mening is veranderd heeft zelden iets geleerd

Waarom kun je soms hardnekkig vasthouden aan je oude denkpatronen, zelfs als die voor jou niet effectief en plezierig blijken te zijn? Bij de School of Life wordt filosofie bekeken als een grote verzameling levenslessen. Lammert Kamphuis, hoofddocent en schrijver van het boek Filosofie voor een weergaloos leven: ‘Door kritisch te kijken naar schijnbaar vanzelfsprekende ideeën en handelingen creëer je een gezonde speelruimte tussen jou en je ingesleten denk- en doepatronen. Hoe dieper je afdaalt naar de gedachten waarvan je zelf denkt dat ze heel raar zijn, hoe groter de kans dat anderen ze ook hebben’.

‘Veritas incognita ergo dubito’ Hendrik Gommer

De mens leeft in een eigen werkelijkheid die door zijn zintuigen en hersenen wordt gecreëerd. Dit gegeven doortrekt zijn hele leven. Bij iedere beoordeling is het steeds opnieuw de vraag op basis van welke uitgangspunten en vanuit welke visie deze tot stand is gekomen. Je eigen overtuigingen ter discussie durven stellen kan helpen, niet om moeilijke kwesties definitief tot een goed einde te brengen, maar bij het bij het verkrijgen van zelfkennis en het maken van bewuste keuzes. Vragen om irrationele ideeën ter discussie te stellen:

Vragen naar de feiten: “Klopt datgene wat je denkt met de feiten die je bekend zijn?”

Doelmatigheidsvragen: “Wat is je doel? Helpt deze gedachte je om dit doel te bereiken?”

Filosofisch getinte vragen: “Wat betekent deze uitspraak nu precies?” “Stel dat deze uitspraak waar is, waarom is dat dan zo erg?”

Niemand heeft het monopolie op de waarheid

De politiek wil dat de kleur van zwarte Piet wordt bepaald door het maatschappelijk debat. Maar de voor- en tegenstanders vinden juist dat de politiek zich meer moet uitspreken en de spelregels moet bepalen.

Voorstander: ‘Dus de politiek moet zeggen: geen demonstraties tijdens de intocht, want anders gaan wij volgend jaar met eieren gooien!’

Tegenstander: ‘Dus de politiek moet zeggen roetveeg pieten want we zijn een multicultureel land!’

Ook binnen de coalitie heerst verdeeldheid: D66: ‘Demonstraties moeten mogelijk zijn, ook in het gezicht van sint en piet. Triest dat je in dit land niet meer vreedzaam kunt demonstreren.’ CDA: ‘Demonstreren is een recht. Discrimineren en intimideren niet. Dat vraagt om strafrechtelijk ingrijpen!’ Minister President Rutte: ‘Niet demonstreren waar de kinderen bij zijn, kom op zeg, het is een kinderfeest! Kinderen willen gewoon genieten van die prachtige Nederlandse traditie!‘

 ‘Dat vind ik een raar liberaal standpunt’, reageert docent demonstratierecht RUG Berend Roorda in een uitzending van Nieuwsuur, ‘Natuurlijk houden we het liever gezellig, maar juist op de dag dat Poetin komt dán willen mensen demonstreren.

‘Ook kinderen moeten leren dat je in een democratische rechtsstaat geconfronteerd kan worden met tegengeluiden.’

Het recht op demonstreren is bedoeld voor minderheden die hun geluid willen laten horen en mensen graag willen bereiken met hun boodschap. Ook kinderen moeten leren dat je in een democratische rechtsstaat geconfronteerd kan worden met tegengeluiden.’ 

Art 9 van de Grondwet regelt het recht op demonstreren. Roorda: ‘Het is zorgelijk dat demonstranten te maken krijgen met gewelddadige reacties van anderen. Het gaat hier om de veiligheid, de kinderen en de dreiging van tegendemonstraties Hooligans. Daarom wordt er een heldere grens getrokken bij gewelddadige uitingen.

‘Has anyone gone to war, without seeing his own cause as just? Justice does not bring peace, but is a major source of war.’ Erasmus

Demonstraties verbieden kan pas als er sprake is van bestuurlijke overmacht, bijvoorbeeld als de politie de orde niet meer kan handhaven of de veiligheid en gezondheid van mensen in het geding is. Ook internationale verdragen schrijven voor dat ieder mens zijn punt moeten kunnen maken. Vreedzaam je mening uiten kan schuren en vervelend zijn, maar dat is wel wat wij in onze Westerse samenleving ontzettend belangrijk vinden. Anders geldt straks alleen nog de macht van de sterkste. Dat moeten we koste wat het kost zien te voorkomen. Maar hoe dan wel?

Deep Democracy: Iedereen heeft gelijk… of in elk geval deels

Deep Democracy is een krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit. De term werd in 1988 door Andy Mindell bedacht en in 1993 verder tot een methode uitgewerkt door Myrna en Greg Lewis toen zij werden gevraagd om het electriciteitsbedrijf Eskom in Zuid-Afrika om te vormen van een racistische op Apartheid gestoelde organisatie, naar een niet-raciale organisatie. Op allerlei niveaus was er grote spanning en verwarring. Mensen die gewend waren macht te hebben, hadden dit niet meer. De Lewis methode bood hen handvatten voor besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. In dialoog én in discussie.

De Zwarte Piet-rellen maken op verontrustende wijze duidelijk hoezeer een politieke en maatschappelijke bovenlaag het contact met de onderkant van de samenleving is kwijtgeraakt’, aldus Peter Giesen in een opiniestuk in de Volkskrant. ‘Een grote groep landgenoten voelt zich onzeker, miskend en machteloos. Het wegvallen van Zwarte Piet is het zoveelste verlies. Als de bovenlaag voor deze gevoelens geen oog heeft, dreigen gevaarlijke conflicten. Práát eens met die mensen die zo naar vroeger verlangen. Op hun beurt zouden Pro-Zwarte Pieten zich moeten afvragen waarom er zo veel bitterheid kan ontstaan over iemand die niet bestaat.’

Cultureel Antropoloog Jitske Kramer beschrijft in haar boek Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid hoe je op basis van deze principes in vijf stappen tot besluitvorming komt. De Lewis methode is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Zonder te polderen en zonder conflicten weg te poetsen. Iedereen wordt uitgenodigd om zijn of haar invalshoeken te delen. Zonder discussie en onbevooroordeeld. Vervolgens gaat men samen actief op zoek naar een alternatief, anders dan de consensus. Ook al wil een meerderheid tot besluitvorming overgaan, er wordt expliciet gevraagd naar andere ideeën. Aansluitend wordt het alternatief verspreid door te vragen wie zich erin herkent. Bij een duidelijke meerderheid wordt vervolgens de wijsheid van de minderheid toegevoegd door deze mensen te vragen wat ze nodig hebben om met het meerderheidsbesluit mee te gaan.

Niet alles hoeft altijd gezegd te worden, behalve als het er toe doet

In de laatste stap van de Lewis methode is er aandacht voor de onderstroom waar tegenstellingen en emoties worden onderzocht om vervolgens tot oplossingen te komen.

Ter illustratie: Drie jaar geleden vroeg Sylvana Simons bij De Wereld Draait door aan Martin Simek waarom hij de term ‘zwartjes’ gebruikte. Hij werd boos en Twitter ging los: M o u w r i t z @Mouwritzpetri 13 May 2015: ‘Afvoeren dat zeikwijf #zwartjes #DWDD.’ Lucy @Luciana Boutox 18 May 2015: ‘Weet wel dat Sylvana Simons niet bij DWDD zit voor de zwartjes, maar ter meerdere eer en glorie van Sylvana Simons zelf’. Zanger Ron van Daal schreef in diezelfde tijd een carnavalshit:‘Oh Sylvana, oh Sylvana, waarom pak jij je koffers niet, oh Sylvana, oh Sylvana, wat ben jij toch een zielepiet’ En nee, de tekst slaat niet op Sylvana Simons, zo laat de zanger weten. ‘Maar dat de link wordt gelegd vind ik wel buitengewoon prettig’, zegt hij. ‘Ik word helemaal plat gebeld, van De Wereld Draait Door tot aan Stuif es in’, klinkt het euforisch. “Iedereen wil me hebben.’

Deep democracy beschrijft een ‘sabotagelijn’: een instrument om issues in de onderstroom te signaleren en pogingen om het proces te saboteren bloot te leggen. Dit kunnen sarcastische grappen, roddels, tegenwerkingen of zelfs stakingen zijn. De techniek van ‘pijlen gooien’ kan helpen om een groep een lastig gesprek te laten voeren. Hierbij krijgt iedereen de beurt om alles te zeggen, zonder beleefd te zijn, scherp en duidelijk, maar ook zonder interruptie en tegenspraak. Dit proces gaat net zolang door totdat alles is gezegd. Daarna wordt gekeken naar de uitspraken die personen echt heeft geraakt en vervolgens wordt weer gekeken naar een oplossing. Op deze manier wordt alles uit de onderstroom naar boven gehaald en het niet-gevoerde gesprek wel gevoerd.

In een latere uitzending van DWDD vertelt Sylvana wat haar het meest geraakt heeft in alle gifpijlen die er op haar werden afgevuurd. Matthijs van Nieuwkerk: ‘Bespeur jij als het om racisme gaat – want dat ligt er dan natuurlijk achter – dat dat toeneemt in Nederland?’ Sylvana Simons: ‘Wat toeneemt is de overtuiging dat we altijd maar alles moeten kunnen zeggen’.

 Om tegenstellingen en botsende meningen op een respectvolle wijze met elkaar te onderzoeken worden er voorafgaand aan een sessie met Deep Democracy daarom een aantal spelregels met elkaar afgesproken, zoals bijvoorbeeld:

1. Niemand heeft het monopolie op de waarheid
2. We gaan in gesprek om onze relatie te verdiepen
3. We willen de afwijkende mening horen! Kritiek hoort daar ook bij
4. Zeg alles wat er toe doet, niet alles hoeft gezegd te worden
5. Verschillen zijn interessant, niet vervelend
6. We zijn bereid om van elkaar te leren
7. We maken ruimte voor reflectie
8. We hebben elkaar nodig om beter te leren luisteren
9. Praten en luisteren tegelijk gaan niet samen, wijsheid volgt uit echt luisteren
10. Af en toe chaos en verwarring horen bij Deep Democracy, ordening en helderheid komt vaak als eerst alles er mag zijn.

Als je goed om je heen kijkt, zie je dat alles gekleurd is

De wereld om ons heen is te complex voor eenvoudige waarheden. Mensen zijn niet zwart, wit, rood, geel, groen of blauw. Dit soort stereotypen maken al gauw een karikatuur van de kleurrijke talenten waar ieder mens van nature over beschikt. Ieder mens wil graag groeien en zich verder ontwikkelen, maar niemand laat zich zomaar veranderen of vrijwillig in een hokje stoppen. Ons Denken, Voelen en Doen vormen de basis voor onze unieke persoonlijkheid en kleurrijke talenten. Vanuit ons zelf bewust ZIJN hebben wij als mens oneindig veel keuzemogelijkheden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van ons leven en werk.

Het ergste is niet dat je iets niet weet, maar dat je denkt het zeker te weten.

Door de verschillen tussen mensen te kunnen zien, willen begrijpen en leren waarderen groeit je zelfbewustzijn en lukt het je beter om schijnbare tegenstellingen te overbruggen. Durf te twijfelen, stel je oordeel uit, check je aannames. Want het ergste is namenlijk niet dat je iets niet weet, maar dat je denkt het zeker te weten. Ontdek samen met anderen hoe verschillende meningen en kwaliteiten elkaar kunnen aanvullen en versterken.

De ontdekking. Als je goed om je heen kijkt, zie je dat alles gekleurd is. Dit korte gedicht van K. Schippers is tevens de titel van een schitterende gedichtenbundel voor kinderen van alle leeftijden. De inleiding, van Kees Fens, heet: ‘Een andere wereld’ en begint met de losstaande regel: ‘Dit is een boek met gedichten. Gedichten gaan over iets dat je weet. En toch niet weet- want je hebt het nooit zo gezien als de dichter…. Hee, zeg je bij de laatste regel, zo kun je het ook zien’.

#andersdenkenvoelendoen www.humancolours.nl

 

 

Spelende kinderen hebben ongedwongen plezier en een hoop creatieve energie. Ze zijn heel intens in hun spel en nemen zo de wereld waar met al haar mogelijkheden en grenzen. Voor mij weerspiegelen mijn kinderen hoe ik zelf graag in mijn leven en werk wil staan: Nieuwsgierig, speels, transparant, en onbevooroordeeld.

Spelen wij eigenlijk wel genoeg? Over het nut en de noodzaak van voldoende speelruimte in ons dagelijkse leven en werk.

Spelen als basis voor groei en ontwikkeling

Kinderen spelen omdat ze het leuk vinden, maar ze leren er ook van. Ze experimenteren met gedrag dat ze normaal niet zouden durven (want het is maar spel). Door te spelen doen zij allerlei ervaringen op en verwerken zij hun emoties. Ze leren teleurstellingen verwerken door steeds weer opnieuw de handeling te verrichten. Door dagelijks te spelen ontwikkelen ze uithoudingsvermogen en leren ze juist die vaardigheden die nodig zijn om onafhankelijk en met een eigen verantwoordelijkheidsgevoel nieuwe situaties aan te gaan.

Spelen als basis voor onze cultuur en eigenheid

Volgens historicus Johan Huizinga is de mens eerst en vooral een spelend wezen (‘Homo Ludens’ = De Spelende Mens). Voor hem stond het cultuurwetenschappelijk vast dat als de mogelijkheid tot spelen onder druk komt te staan, onze hele cultuur in het geding is. “Spel is datgene wat zich voordoet als mensen hun primaire behoeften hebben bevredigd, en staat daardoor aan de basis van alle cultuur. Er zijn wel voorwaarden aan verbonden. Het spel moet een vrije handeling zijn, er mag geen direct nut of materieel belang aan zijn verbonden en het moet ordelijk verlopen.”

Spel als de basis voor plezier en persoonlijke effectiviteit

In zijn zoektocht naar vrijheid en autonomie speelt de Spelende Mens eigenlijk één universeel spel. Een spel dat je speelt voor je plezier, maar ook tot doel kan hebben om bepaalde vaardigheden of kennis te vergroten. Leren door te doen, er zin in krijgen, experimenteel zelf ontdekken, ervaren en vaststellen wat in jouw eigen werkpraktijk wel en niet werkt.

Spel als de basis voor effectieve communicatie en samenwerking

Spelenderwijs ontwikkelen mensen het vermogen om snel te anticiperen op gebeurtenissen, de relatie te leggen tussen wat we zien, voelen, denken en doen. Door eens een andere rol te spelen leert de Spelende Mens om zich in een ander te verplaatsen en ervaart hoe die ander zich zal voelen in een bepaalde situatie. Zo krijgt hij inzicht in zijn eigen emoties maar ook in die van anderen, wat bijdraagt aan het inlevingsvermogen en begrip voor elkaar. Zo leren wij om ook rekening te houden met elkaar, want als je alleen doet wat je allemaal zelf wilt komen we niet tot gezamenlijk spel.

Elke verandering in de bestaande spelregels, procedures of werkwijze betekent feitelijk ook een verandering in de heersende organisatiecultuur. Het probleem bij verandering is meestal ook niet zo zeer de goede wil van mensen, maar veel eerder het gebrek aan (speel-)ruimte die mensen ervaren óf nemen om zelf te kunnen ontdekken wat zij in hun werk belangrijk vinden: Waar kom jij je bed voor uit? Waar hecht jij waarde aan? Waar wil jij voor gaan? Wat heb jij nodig om effectief en plezierig te kunnen werken?

En last but not least: Speel jij wel genoeg?

Zie ook: De Spelende Mens Een observerende film die de kijker meeneemt in de belevingswereld van de spelende mens, op zoek naar vrijheid.